《贏》的讀書心得（通用6篇）
《贏》的讀書心得 篇1
【美】傑克·韋爾奇
具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結爲如下一句話：怎樣才能贏?
我認爲贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正–“偉大的”。因爲當公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會。
由最好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發現和留住最好的選手;
不要考慮過頭，以致延誤行動;
不管你處在什麼業務部門，都要不斷與別人分享自己的學習經驗;
保持積極向上的態度，並要感染他人;
永遠不要把自己當作受害者了還有，天啊–保持快樂。
第一章：使命感和價值觀——常被談及卻很現實的話題
1、你應該如何描述企業使命?
· 對使命感的描述就是回答一箇問題：企業打算怎樣去贏得自己的業務?
· “贏”纔是關鍵。如果企業在經濟效益上不能取得成功，那麼其他任何社會目標都將是奢談。
· 有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。
· 有效的使命既要給大家一箇清晰的方向感，以贏得商業利益爲導向;又要很崇高，讓員工覺得自己是偉大事業中的一部分。
· 有效的使命應該具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確。
· 1981–1995年GE的使命：成爲世界上最有競爭力的企業，讓公司的每個業務領域都能在市場上佔據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。
· 確立使命是企業高層管理人員的責任。
· 使命不是爲了回答公司在過去的輝煌歲月中有哪些優勢，也不是堆砌一些美好的詞彙來讓公司高層滿意。
2、如何才能形成企業上下所有人共同的價值觀?
· 價值觀是實現使命的辦法、爭取最終盈利目標的手段。
· 每一箇員工都應該有機會發表自己的看法，從而確定企業的價值觀。並且員工討論的過程本身能夠讓價值觀獲得大家認同。
· 價值觀的形成應該是一箇反覆實踐的過程：你要讓員工體會到，在探討企業價值觀的問題上，貢獻才華是每一個人的責任。
· 本質而具體的規定能使價值觀進一步具體化。
· 清楚闡述價值觀和行動綱領固然重要，但仍必須在實踐中堅決貫徹。獎賞那些品行突出、實踐價值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業價值觀。
· 在小公司，可以通過各種會議來討論價值觀;在大公司，需要藉助公司大會、培訓課程、內部網等多種手段來徵求廣泛的意見。
· 在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細緻是永遠不爲過的。
3、使命感與價值觀偏離的後果是什麼?
· 使命和價值觀偏離的最普遍原因：商業生活中出現的各種小危機。
· 例如，競爭對手降價了，你不得不跟着降價，從而削弱了你原定的通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。
· 使命和價值觀的背離最終會毀滅公司的事業。
[案例1] 安達信事務所最初的使命：成爲世界上最受尊重和最可信賴的審計公司。但到了20世紀80年代，公司決定進軍諮詢產業。此後，公司實際上分成兩大部分——諮詢公司鼓勵創新，牛仔精神旺盛;而審計事務所崇尚正直誠實。而且，這兩大部分彼此影響，導致有些會計師放鬆正直誠實的使命和自我嚴格要求;諮詢公司一直在補貼審計部門，爲此抱怨不止;審計部門也不滿諮詢公司的種種作爲。矛盾激化，不同職位的員工所理解的價值觀和行動綱領也南轅北轍，最終合夥人爲了利潤分配而鬧上法庭，事務所倒閉。
[案例2] 安然公司原本致力於在能源採掘與輸送領域，後來也改變了公司的使命，將精力集中在貿易方面。但是，沒有人停下來想一想，公司爲了支撐這個偉大新目標，應該樹立怎樣的價值觀和行動綱領。貿易突然成爲業務的核心，管道、能源生產業務被擠到次要位置。就在這樣的背景中——公司突然倒閉了。
第二章：坦誠——缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的祕密
4、如何給企業灌輸坦誠精神?
· 無論企業規模如何，灌輸坦誠精神都是一項艱難而費時的工作。
· 人的本性是缺乏坦誠的，你必須同人的本性做鬥爭，同時還需要年復一年的堅持下去。
· 你必須隨時激勵坦誠的行爲，同時還要身體力行的實踐它。
· 要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你自己還要活力四射、甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看。
· 在最開始的時候，開誠佈公地直陳己見會被別人另眼相看。這是一次冒險，你得竭力倡導，直到坦誠精神產生正面影響，塑造一箇優秀團隊。
5、如何將敷衍了事的會議拉回坦誠的正道?
· 走出困境的方法是用輕鬆的、沒有威脅的方式把建議提出來，如：
· “傑西，好樣的。多麼了不起的一件事情。這是我們所有業務中做得最好的。那麼爲什麼不投入更多的資源進去，爭取更好的業績呢?”
· “以你現在的出色團隊的實力，再收購10家企業應該是沒有問題的。你不想把業務推向全球市場嗎?”
· 這些問題和類似的問題，能夠幫助你將會議從自我誇耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。
· 公司只有這麼多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時儘可能減少不必要的損失。
第三章：考評——力爭公平和有效
6、區別考評制度到底是指什麼?
· 對硬件方面的區別考評：讓經理們對優勢業務、拳頭產品、弱勢業務有透徹的瞭解，並決定相應的投資規模。首先，你必須明確定義出“優勢業務”(在GE，優勢業務是指某項產業在其市場上佔據第一或第二的位置)。
· 對軟件方面(人)的區別考評：要求經理人根據業績表現把自己的員工分成三個類別區別對待(20-70-10原則)。
7、“20-70-10”原則該如何操作?
· 最好的20%——應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質和精神財富。
· 中間的70%——採取培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如發現某些人具有特別的潛力，應通過輪崗來增加他們的經驗和知識，對他們進行栽培。
· 最差的10%——必須請他們離開。
8、“20-70-10”原則所造成的七大誤解分析
誤解一：區別考評制度是不公平的，因爲它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結果，就是把那些拍老闆馬屁的人與不會阿諛奉承的人區別開來。
的確存在這種情況。但是這種“腐敗的區別考評制度”是可以避免的，主要依靠坦誠、明確的業績衡量體系、有清晰的期望值、目標和時間表，以及一箇穩定可靠的評價程序。
誤解二、區別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場——弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成爲受嘲弄的對象。
我非常不同意這種觀點，因爲區別考評制度的優勢就是善良和公平。就像大家上學時的考試分數一樣，區別考評制度把問題說得十分清楚，大家對自己所處的位置都能有自知之明。
誤解三、我爲人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。
不能下狠心解僱那些最差的人，這足以引起企業中的怨恨情緒。這不但不能幫助公司取得成功，還會極大地破壞內部的信任和坦誠，最糟糕的是這種做法從長遠看會使表現不佳的員工最終受到傷害。
誤解四、區別考評制度挑撥人們之間的鬥爭，削弱了團隊精神。
建立在坦誠的業績評價和相匹配的獎懲基礎上的開放、誠實的管理體制能給團隊建設帶來積極影響，因此，區別考評制度不斷不會削弱團隊精神，反而會加強它。
誤解五、區別考評制度只在美國纔可能執行。雖然我也希望讓它得以實現，但由於我們國家文化價值觀方面的因素，這裏的人們不會輕易接受它。
其實，這些關於文化障礙的藉口都僅僅是藉口而已。提出這些想法的人之所以“抗拒”這個制度，是因爲他們常常“假定”自己的員工會產生牴觸。對此，我給的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。你的員工很快就將喫驚地發現，自己並不孤獨。因爲區別考評制度一旦得以推行，無論在什麼樣的語言環境裏，它都可以爲自己產生前進的推動力。
誤解六、區別考評制度對於最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因爲他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩定的狀態中。
確實，中間的70%的人是區別考評體制下最難管理的一箇類型，特別是70%的最上層。要處理這種棘手的問題，一箇重要的原則就是：龐大的中間層次的員工存在，將迫使公司提升自己的管理水平。這要求領導者細緻體察員工之間的差別，提供積極的反饋;公司建立真正有效的員工培訓中心。
其實，區別考評的劃分做法雖然會使某些人變得消極，但對更多的人而言，卻能增加了前進的後勁，因爲對最好的20%員工而言，龐大的中間層給了他們巨大的壓力，必須不斷前進;對於中間層而言，他們有了一箇明確的目標——進入最好的20%。
誤解七、區別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內向的人，而忽略了他們的其他才能。
在商業生活中，不可否認積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但在區別考評中，所有的人都是靠業績說話，人人平等。
有位中年儀表工人告訴我：“20xx年來，公司一直爲我的雙手支付報酬，但實際上，公司完全可以用上我的頭腦——而且什麼都不用付。”他的話代表了成千上萬人的心聲。
第四章：發言權和尊嚴——關注企業中的每一個人
9、GE如何創造一箇寬鬆的環境讓各層次的員工都能大膽說出自己的想法?
世界各地的GE機構都會舉行兩到三天的討論會，將員工組成30-100人規模的團隊，然後配備一名外來的輔導員，一起討論如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作的官僚作風和其它障礙。這個討論會上，老闆只出現兩次。一次是會議開始時，老闆來講清楚開這個會的積極意義，同時做出兩項承諾：
對於討論會最後提出的75%的建議，要在現場給出“行”或“不行”的回答;
對於剩下的25%的建議，要在30天之內回答。
老闆出現的第二次就是會議結束時，兌現承諾。
當然，這種系統組織的業務討論會並不是創造自由交流的氣氛的唯一辦法。
第五章：領導力——不只是你自己的事
10、領導者應該做些什麼?
準則1、堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作爲評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。
準則2、不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。
準則3、深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
準則4、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴度。
準則5、有勇氣，敢於做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。
準則6、以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。
準則7、勇於承擔風險、勤奮學習，親自成爲表率。
準則8、懂得歡慶。
11、如何讓員工的夢想活躍起來?
首先，不要用術語。目標不能含混，必須是具體的、旗幟鮮明的。要做到即使你半夜叫醒一箇員工，他也能迷迷糊糊回答你，什麼是團隊的方向。
傳達企業夢想的次數要足夠多。你必須堅持不懈地談論組織的夢想，不停地說，簡直要說到被別人當成廢話的地步。
要對企業中每一個人都傳達企業夢想。各組織最普遍的問題是，領導只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層員工那裏。
最後，員工的酬勞一定要和實踐企業的夢想掛鉤。在員工採取行動實踐和擁抱企業夢想之後，你必須給予他們薪水、獎金或者其他有意義的認同。
你必須堅持不懈地談論自己的夢想——脫口而出，簡直要說到被別人當成是廢話的地步。
12、領導者應該如何獲得員工的信賴?
你必須表現出真誠、坦率、言出必行。
不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。
賞罰分明、以身作則。
擔任領導並不意味着給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。
絕不能霸佔自己手下的成就，把別人的好主意竊爲己有。
在艱難的時候，必須對做錯的事情負責;在繁榮的時期，要慷慨地讚揚部下。
13、領導者如何該如何提出問題?
領導者份內的工作就是提出各種問題，並且要顯得是部門中最沒用的人。
你必須不停地問：“如果……會怎樣?”“爲什麼不……?”“怎樣才能……?”
你必須確定你提出的問題能引發員工的爭論，並且讓他們採取相應的行動。
儘管用各種問題“刁難”員工的工作計劃會使他們感到憤怒，但這樣才能找到更多、更好的解決辦法。
14、領導者如何成爲承擔風險、勤奮學習的表率?
你可以講述自己曾經發生過的失誤，以及學到的教訓。
你可以用誇大別人優點的方式，來讓你的員工知道你對於新的知識是何其熱情。
向你的部屬學習。
第六章：招聘——贏家是這樣煉成的
15、你必須確保應聘者的基本素質是什麼?
正直：說真話、守信，勇於承擔錯誤，遵守法律行規。
你必須參考應聘者的名聲，以及他人的推薦，並運用自己的直覺來判斷應聘者是否正直。
智慧：強烈的求知慾、寬廣的知識面。
不要將智慧和學歷混淆起來，教育程度只說明一部分問題。
成熟：能夠控制自己的情感(怒火或喜悅)、尊重他人的情感。
成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己!
如果你提出的問題和關心的事情沒有引起員工們相應的行動，那將依然沒有價值可言。
16、韋爾奇的“4E(和1P)”招人法則的具體涵義是什麼?
Energy 積極向上的活力
這種人通常都是外向的、樂觀的。他們善於與人交流、結交朋友。
Energize 激勵別人的能力
這種人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務。
Edge 決斷力：對麻煩的是非問題做出決定的勇氣
有決斷力的人知道應該什麼時候停止評論。即使是在沒有得到全部的信息的時候，也知道必須做出堅決的決定。
Execute 落實工作的執行能力
這種人知道怎樣把決定付諸行動，並完成目標，對於他們而言，“贏”是結果。
執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味着一箇人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終定成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或有意外的干擾。
Passion 激情：對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。
充滿激情的人不僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。
17、韋爾奇如何招聘公司經理或部門主管?
除了“4E(和1P)”計劃，你還需要考慮以下4個特徵：
真誠 真誠能讓領導者變得勇敢而果斷，並顯得和藹可親。
對變化來臨的敏感性
愛才，希望周圍的人能夠比自己更優秀、更聰明
一箇優秀的領導者敢於將最優秀的人集中到自己的團隊中，即使自己會成爲會議室裏看起來最傻的人也在所不惜。
堅韌的彈性
每一箇領導人都不可避免會犯錯誤，但最重要的是，他必須能從自己的錯誤中得到教訓，必須能重新振作，以全新的速度、自信繼續前進。
18、有關招聘的常見問題
韋爾奇如何進行面試?
1、永遠不依賴於一次面試，多安排幾名公司的人與候選者做多次接觸。
2、提問時，試着誇大招聘職位的挑戰性，將它描述成最糟糕的情況。如果應試者不停地回答“沒問題”，你應該意識到該面試者也許沒有其他公司的職位選擇;如果他向你反問，或者提出有關公司價值觀的問題，你則需要對他另眼相看了。
面對工作的困難，優秀的應試者會激動起來，而不是對你所有的話表示順從。
3、在談話結束後，不要只看應試者給你的個人資料，而是要認真給瞭解應試者背景的人打電話。
那些最出色的領導者在殘酷的競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有競爭者和後來者的動向。
如果招聘有技術專長的人，對方是否具備4個“E”的品質重要嗎?
如果你很迫切地需要某種專業人士，那麼他只需要部分的品質就夠了，包括活力、激情、智慧、正直等。
一條簡單的法則是：在招聘員工時，不要給他們提供職業生涯的“終極職位”，除非這個位置是一箇職能部門的負責人或者CEO。
如果有人不具備一箇或兩個“E”，那該怎麼辦?能用培訓來彌補嗎?
所有的候選人至少應該具備前兩個“E”：積極向上的活力和激勵別人的能力。這兩個“E”屬於個人的本性，很難通過培訓來彌補。而後兩個“E”——決斷力和執行力——則可以依靠經驗積累和管理培訓來提高。
招聘時，應該僱用那些能馬上派上用場的人，還是發現有長遠成長潛力的人呢?
韋爾奇建議選擇第二種類型。因爲那些有長遠成長潛力的人能夠與公司業務共同成長。而馬上能派上用場的人往往除了現有的職位以外不會有更多發展空間，而且他們很快會失去活力，對太熟悉的工作感到厭倦。
需要多長的時間才能知道你選擇的人是否合格?
通常在一年以內，最多不超過兩年。一箇人是否缺乏活力和執行力，相對來說是比較容易發現的，而他是否具有足夠的激勵能力和決斷力，則需要花較長的時間。但最多不超過兩年，如果某員工還是不能達到你的期望，你就應該做讓他離開的準備。
在面試中，最應該瞭解應試者的情況是什麼?
他離開自己原來職位的原因，以及上一次離職的原因。從這些答案中你可以挖掘出非常多的信息。
第七章：員工管理——你已經得到了出色的選手，接下來怎麼辦?
19、公司應該採取哪些行動準則來做好員工管理?
把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，並且相信人力資源管理人員能幫助經理們培養領導者、發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。
採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行，就像《薩班斯—奧克斯利法案》要求的那樣。
創立有效的激勵機制——通過金錢、認可和培訓的機會來激勵和留住員工。
積極對待與周圍羣體的關係——包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關係。
與惰性抗爭，不要忽略中間的70%的羣體，而是把它們看作組織的心臟和靈魂。
儘可能設計扁平化和組織機構，清晰地揭示出各種關係和責任。
20、人力資源應該扮演什麼樣的角色?
人力資源的負責人應當是組織中的第二號重要人物，從CEO的觀點來看，人力資源負責人至少應當與CFO平起平坐。
人力資源管理工作的正軌應該是：傾聽員工的意見、處理內部矛盾以及幫助經理們培養領導素質，發展他們的事業。而不僅僅是員工福利、職業健康、娛樂活動等。
最出色的人力資源經理應該是“牧師—父母”型，一方面傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁;另一方面給你關愛和教育，在你脫離軌道時迅速提供幫助。
21、好的員工評價體系應該具備什麼特徵?
簡單明瞭，沒有官話。韋爾奇經常用字條的方式傳遞評價，只包含兩條信息：哪些地方做得好，哪些方面還要提高。
評價標準一致，且與員工個人的行爲直接相關。標準應該是可以量化的，基準是員工在多大程度上達到了目標;標準也是定性的，其基準是行爲規範。
經理對員工的考評每年至少一次，最好是兩次，可採取正式的、面對面會談的形式。非正式的評價則應該隨時進行。
一箇好的評價體系應當包括關於職業發展的內容。
有人負責對評價體系進行正直的監督，追問現有的體系是否反映了事實。
22、如何激勵員工?
獎牌和公衆的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有金錢，這些東西的影響力會遜色不少。因此，好的業績一定要和獎賞連接起來，而獎賞一定要包括物質和精神兩個方面。同時，培訓能讓渴望繼續前進的優秀員工成長，因此，不要讓參加培訓成爲打發時間的安慰劑，培訓應該是對突出業績的獎賞。
23、如何對待不同的員工?
對待明星員工：韋爾奇提倡要用特別的方式來撫慰和獎賞他們。但撫慰可能會帶來反作用，造成明星員工的自負，因此必須有人做監督的工作，同時人力資源部門應該提供相應的支持，當員工出現驕傲的苗頭時，就應該有人和他就公司的價值觀和行爲模式等問題做坦誠的談話。
如果該明星員工不能接受這樣的對話，而選擇辭職作爲要挾的籌碼，此時最理想的做法是，在他宣佈辭職的8小時以內任命他的接替者。這個動作可以將一種信息明確傳遞到整個公司：沒有人公司是離不開的，沒有人能凌駕於公司之上。
對待邊緣分子：邊緣分子曾經取得過好的成績，但後來由於某種原因而受到挫
折，在工作上表現出麻木的負面情緒。對於這種員工，如果你不能很快將他帶回到積極的工作中來，你必須及早讓他離開，否則他的不滿情緒將感染你的團隊。
對待搗亂分子：搗亂分子通常業績不錯，但是卻很會製造麻煩，甚至行事不夠
光明正大。對這些員工應該指出他們有害的行爲，要求限期改正。如果這個辦法不起作用，就設法讓他們遠離正常業務，把他們當做有害物質清除出去。
對待70%的中間羣體：把他們看做組織的心臟和靈魂。 經理人必須把至少50%
的時間花在管理這些員工上，其實在這些員工中，也存在最好的20%，、有價值的70%和最差的10%。你必須認識到這些，並給予區別對待，否則這批最好的20%會因爲得不到重視而離開。
24、如何將組織結構圖變得扁平而明晰?
每個員工有絕對清晰的回報對象和責任劃分;
對經理人的彙報人數至少應該爲10個人，如果管理經驗豐富，可以增加30%-50%。
第八章：“分手”——解僱別人不是件容易的事
25、解僱員工的兩大原則是什麼?
不要製造大的意外
1、讓公司的每一箇僱員都知道公司的經營狀況，如果你只是一箇部門經理，那麼你應該儘可能多地蒐集財務數據，然後清晰、及時地傳達給你的員工。這樣做，能讓因經濟原因而導致的裁員比較平穩地進行。
2、在團隊中保持坦誠精神，建立一套嚴格的業績評價體系。這樣能給員工提供正確的信息，讓他們知道自己所處的位置，提前做準備。
將羞辱感減到最小
1、直到員工離開以前，經理人必須竭盡全力，不要讓他產生被周圍的羣體排斥的感覺。
2、幫助離職員工重新樹立自信心，指導他。
3、把離職員工的“軟着陸”當成目標來完成。
第九章：變革——即使是大山也要撼動
26、成功變革需要遵循的4條準則
準則一、在每一次發動變革運動時，確立一箇清晰的目的或指標。爲變革而變革的做法是愚蠢的，只會產生消極影響。
當問題明顯暴露時，變革的目的很明確，支持的變革的力量將佔主導地位，變革相對容易實施。但有些變革發生時，危險似乎還不很真實，領導人覺得有所擔憂，但卻沒有掌握支持變革的全部信息。在這種時候，領導人必須採取行動，把自己擔心的事情講出來，並積極獲得證明變革的必要性的大量數據，跟其他人充分交流。
準則二、招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。
你不能僅憑人們的表態來確定他是否支持變革，而是要看他們的切實行動。真正的變革者往往比較傲慢、精力過剩、有點妄想症的感覺。他們常常問：“爲什麼我們不……?”，甚至會主動要求變革。
準則三、清理並去除反抗者，即使他們有不錯的業績也在所不惜。
請記住：如果你不能及早去除變革的“反抗者”，隨着時間的推移，他們會變得更加頑固，他們的支持者也會變得難以改變。
準則四、利用意外的機會。
抓住每一箇機會，即使是一些源自其他人的不幸的機會：破產、金融危機、恐怖襲擊等等。利用這些“意外的”機會，你可以以優惠的價格收購、有機會進入其他原本封閉的市場，甚至發掘全新產業機會。
正確的危機處理方式並不意味着你永遠都應該把責任攬在自己頭上。有時候，你可能是完全清白的，你需要通過鬥爭來爲自己澄清。
第十章：危機管理——千萬不可坐以待斃
27、哪“五種假設”能爲解決危機提供方向性的指導?
韋爾奇認爲，由於企業發生的危機各不相同，因此很難總結出普遍適用的規則。但是，如果經理人在處理危機的時候能利用以下“五種假設”，將使經理人更加得心應手。
假設問題本身要比表現出來的更糟糕。
因此不要將時間浪費在否認問題的存在，同時，要假設你自己需要完全對這種事情負責。
假設這個世界上並不存在祕密，每個人最終都會知道一切事情的真相。
你對問題本身、引起問題的原因和它的解決辦法談論得越公開，你就越能獲得組織內外關注你的人的信任。
與其等其他人最後將事情抖出來，經理人不如自己將真相說清楚。也許有些事情法律不允許你說出來，但你一定要儘可能地將事情說清楚，保證你說出的全部是事實，不要含糊。
假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態度描述出來。
負面新聞往往會伴隨危機而來，你必須在媒體進一步揭露自己之前率先站裏來，澄清公司的立場。如果你不這樣做，別人就會認爲你已經默認這些報道了。
假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化。
真正的危機不會逐漸平息，而是需要引入徹底的解決方案，因此需要對人和職位進行重新安排。危機呼喚變革，公司需要有人對所發生的事故承擔責任，受到處理。
假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因爲經歷了考驗而變得更強壯。
如果沒有人付出血的代價，那麼一場危機就不會真正終結。
這樣的長遠目光能讓經理人在飽受危機煎熬時緩和一下自己的情緒。同時，在危機過去之後，你應該盡最大的可能挖掘價值，並且一有機會就和別人分享它。
28、預防危機主要有哪三種方法?
嚴格控制——主要針對財務紀律和會計制度，輔以強大的內部和外部審計程序。
採用良好的內部管理流程——嚴格的人員招聘程序、坦誠的業績考評以及全面的培訓計劃。
正直的企業文化——誠實、透明、公平，以及嚴守準則和規章。將違反準則的人的離職原因呈現在每個人面前，用公正的批評和處罰來引導員工如何行事。
預防還不是一門完美的科學，但它是你抵禦危機的第一道防線。不要依賴痛苦的經驗來增強你的免疫力——除非不得已而爲之。
第十一章：戰略——奧祕都在“調料”裏
29、韋爾奇如何制訂戰略?
步驟一、對你的生意制定一箇大方向上的規劃——找到聰明、實用、快速的能夠獲得持續競爭優勢的方法。
步驟二、把合適的人放在合適的位置上，以落實這個大的規劃。
步驟三、不斷探索能實現你的規劃的最佳實踐經驗。
當你思考戰略的時候，要考慮反大衆化的方向，因爲大衆化商業競爭極端激烈。你可以考慮如何創造與衆不同的產品和服務，將精力放在創新、技術、內部流程、附加服務等任何能使你與衆不同的因素上面。
戰略其實就是對如何開
《贏》的讀書心得 篇2
前陣子買了一堆書，管理的，技術的，歷史的，覺得我會有很多時間看，看來我是高估了，春節裏面其實還是有很多事情的，只消滅了兩本，除了之前說的《Borland傳奇》以外，《贏》是春節裏面看的另外一本書。這是傑克。韋爾奇的第二本書，我也買了十分有名的《傑克。韋爾奇自傳》可是是在《贏》之後，雖然傑克同學先寫了《自傳》，可是《贏》在我那裏先排隊的，隨意先看他。這本書的結構很簡單，開始是基礎概念，然後是公司如何贏，你要如何贏（其實我分不清楚這部分和公司如何贏怎樣區分），你的事業如何贏，以及最終的其他幾個零碎問題的答覆作爲書的結尾。
可是這本書更多關注的是公司如何去贏，怎樣定義使命感和價值觀，講述了坦誠對於公司的重要性，如何考評職員，關於公司人員的發言權和尊嚴的問題。也講述了處理公司中常見事務的原則：例如招聘，員工管理，解僱，變革，危機等等問題，也解釋了戰略，預算，六西格嗎。可是我覺得對我來說比較有用的還是事業成功這一塊，這些都是很敏感並且都會遇到的問題：
1、適宜的工作
找到一份好工作，此後人生不再是勞作。首先是夢想的工作和現實的工作總是存在差距的，通常一箇人此刻從事的工作都不是自我很早以前規劃的工作，可是也不是意味着職業不需要規劃，可能需要很多的隨機應變，這點我是很有感觸。另外他也用他自我的經歷和Meg（就是此刻eBay的老大）的經歷來解釋了沒有一箇人會對自我有那麼長遠的規劃。忽然想起了老羅的話，說起老愈的成功，那真是一箇HayAccident。傑克同學也沒有把工作說得那麼的高尚，說白了，就是爲了錢，做的更好是爲了更多的錢，至少在大家都缺錢的時候是這樣。可是也不要爲了錢折磨自我，能夠找到讓自我喜歡，有新鮮感又有成就感的工作真的很難，沒找到繼續找，找到了，要珍惜。
2、晉升
很抱歉，沒有捷徑。晉升很多時候是靠運氣，可是在運氣背後是不折不扣的實力。表面的運氣是自我的實力去創造的。
3、糟糕的老闆
遇到糟糕的上級怎樣辦？這個是個很有意思的問題，我以前遇到過這樣的上級，如果我早看這本書，可能我的處理方式就不是象當時那樣的了，呵呵，具往已，看看還是很有用的。
4、工作和生活的平衡
“照我說的那樣作，但不要學我”傑克同學如是說。這是一箇十分難處理的問題，平衡二字說出來容易，做出來是很難的，我們花了人生中開始的幾年掌握自我身體的平衡，我們要花多少時間來掌握工作和生活的平衡？傑克同學沒有做好，因爲他到了CEO的位置上，反正事業和生活之間總是有個偏向性，如何平衡，每個人都有一把秤。可是有一條，僅有出色的業績，纔是保證自我獲得更多平衡重要籌碼。書中講了一箇很趣味的故事：一箇業績出色的員工爲了有更多時間照顧孩子要求週五在家工作被批准了，一箇業績一般的員工爲了鍾愛的愈加申請週五在家工作被拒絕，並且一年以後走人了。那裏關鍵不是在家做什麼，而是業績出色不出色，出色的員工能夠爲自我贏得更多的平衡，因爲老闆明白：即使在家辦公，他的業績會一樣出色。
《贏》的讀書心得 篇3
怎樣才能贏？不一樣的人有不一樣的理解。傑克·韋爾奇用執掌通用電氣21年的成功經驗，將一生的心得融於最現代的管理理念，總結了一套“贏”的理論，轟動了全球，無論是現任的CEO，還是初出茅廬的職場新人都眼睛一亮，他將所有的經驗歸納爲一句話，那就是“怎樣才能贏？”
《贏》經過深刻的洞察、全面的剖析，充分體現了管理大師韋爾奇的過人理念和管理智慧。綜觀本書架構中的價值觀、考評、領導力、組織機構、招聘、員工管理、晉升等重要章節，我們發現，它基本上貼合現代人力資源管理的理念與資料。當然，這並非巧合，而是與韋爾奇本人的思維方式與工作習慣一脈相承，正如他說的“商業是由人組成的……生活也是由人組成的……歸根結底，人是最重要的。”既然如此，讓我們就從人力資源管理的角度去解讀“如何才能贏”：
首先是人事部門要準確定位。雖然韋爾奇在前言中證明，本書“主要是爲身處業務第一線的人們創作的”，可是，比爾·蓋茨、楊元慶等企業界領軍人物不約而同地表示，不論是大公司的CEO，還是普通職員，都能夠從中得到很大的收益。韋爾奇經過調查發現，在很多公司，人力資源管理沒有得到應有的重視，而實質上應當“把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位”。這就提醒各級人力資源部門和人員，要深入瞭解廣大員工的工作、生活，及時掌握幹部、員工的思想動態，在工作實踐中，深入調研，細緻探索，真正起到教育人、凝聚人和引導人的作用，切實做到“最出色的人力資源管理者，既是牧師，又是父母。”
其次，要充分調動人力資源的進取因素。“領導者要深入到員工中間，向他們傳遞進取的活力和樂觀精神”、“不但要讓員工們抱有夢想，並且還要擁抱它、實踐它。”——然而，現狀呢？一些企業對員工的管理往往習慣於按照舊有模式和慣性思維，缺乏結合實際和形勢發展需要去創造性開展工作的決心與毅力。實質上，帶着熱情去工作，能夠激發員工的工作進取性與創造性，促使人堅持高度的自覺，把全身的每一箇細胞都調動起來，完成各項目標任務。熱情是一種強勁的激動情緒，一種對人、事、物和信仰的強烈情感。不難想象，如果沒有了熱情，僅僅是窮於應付，不要說創造性地開展工作，就是按部就班地工作也是很難做好的。所以，合理、有效地開發人力資源，激發員工的使命感和職責意識、投入自我的工作熱忱和活力，才能實現員工的自我價值創造。
再次，是要制定一套科學、嚴謹的業績評價體系，並且嚴格地予以實施。僅有考覈機制科學合理，才能起到鐵的標準和普遍認同的作用，促進各項業務的快速發展。對每一位有貢獻的員工，要給予充分的肯定，體現其存在的價值，才能使員工樹立使命感和構成正確的價值觀。而在考覈中，公平是最主要的，正如韋爾奇所說：“評價的標準必須是一致的，與員工個人的行爲直接相關。”可見，再好的考覈制度，如果不能客觀公正，無疑會極大地挫傷被考覈人的進取性，使命感和價值觀的建立和構成也就無從談起。
最終，是努力營造以誠相待的和諧工作氛圍。韋爾奇用一箇章節闡述了“坦誠”的重要意義和作用，比如敞開心扉互相學習、推動方案的落實、節儉經營成本等，並且強調指出，正是在員工中間提倡坦誠精神，“纔將更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了通用電氣的事業中來。我們互相鼓勵，讓每個人都能更開放，做得更好。”任何一箇團體都需要開誠佈公的氛圍、坦誠協作的精神、正常有效的交流，才能構成合力，樹立一致的使命感和共同的價值觀，從而增強戰鬥力，更加有力地搶佔發展機遇和市場。各自爲陣所構成的無序勞動，會影響總體工作效率甚至是企業的生存。
贏，是所有企業和職業人追求的夢想。讓我們以務實的態度，認真把握這本書的思想精髓，充分燃燒着奮鬥的活力，在自我的事業和生活中，贏！
《贏》的讀書心得 篇4
迄今爲止，我將傑克韋爾奇這本書讀了三遍!
第一次讀《贏》是在負責焦作區域時通過電子書看的，對於當時帶領3人的小組獲得了一些理論指導!
第二次讀《贏》是在東北魯豫銷售公司侯總在公司年會上推薦所有主管必讀書目之後買了本書，讀了兩週，讀的很細，也做了很多讀書筆記!
第三次讀《贏》是上個月全國總裁來豫，並在我買的這本《贏》上簽名之後我又讀了一遍，因爲抱着如何在20xx年帶好6人推體系團隊的目的而讀的，因此，心得體會自然有了更深入一些，收穫也大些!
經典的書籍，如同酒一樣，越放越香，越品越醇!
誠如作者在本書扉頁所言，本書是獻給那些熱愛商業生活、渴望把事情做好的人，獻給那些每天一醒來就期盼在事業和生活中取得成功的人!可以說，我就是這樣的人!
傑克韋爾奇在書中提到很多有價值的觀點，其中重複較多的有6條：
由最好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發現和留住最好的選手;
不要思慮過頭，以致延誤行動;
不管你處在什麼業務部門，都要不斷與別人分享自己的學習經驗;
保持積極向上的態度，並要感染他人;
永遠不要把自己當做受害者;
保持快樂!
全文在第一部分，提到了傑克韋爾總結的一些經營哲學，包含四條原則：
認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性;
在經營和管理的任何環節都絕對需要保持坦誠的態度;
發揮業績評估的力量，建立精英化的組織;
讓每個人都得到發言權和尊嚴!
關於使命與價值觀。
一箇常被談及卻很現實的話題，可以用一句我很喜歡的話來概括：“沒有制度的文化史口號，沒有文化的制度是鐐銬!”
如何確立企業使命，啓示就是要回答“我們的業務如何才能贏”的問題!目前我的崗位職責使命就是通過專業系統的管理動作推動塗裝體系的發展，進而達成輔料業績!有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間建立一種平衡，它既要給大家一箇清晰的方向，以贏得商業利益爲導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業中的一部分!
確立使命始終是企業高層管理人員的職責，除了最終需要對此負責的人之外，企業使命的確立既不可能，也不應該授權給其他人!而在一箇團隊創建初期，更應該建立團隊使命!
價值觀則是人的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的、不能留給大家太多的想象空間!作爲目前無負責的推體系項目，我們的價值觀就可以是“不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處。”
同時，任何金科玉律，如果不能在實踐中得以貫徹，那麼其用處也會大打折扣!
關於坦誠。
缺乏坦誠不僅是商業生活中最卑劣的祕密，也是持中庸態度的中國人的固有弱點。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創意、阻撓快速行動、妨礙優秀的人們貢獻出自己的所有才華，它簡直是一箇殺手!
業績反饋面談，是一些公司中必做的科目，也是凸顯坦誠的最佳的方式，能夠與下屬或上司進行面對面的坦誠的業績反饋談話，無論對下屬還是對上司幫助都很大!從今年我帶的第一位團隊成員開始，我每個季度的首周都要抽出半天時間，與下屬做季度訪談，與她一起回顧一箇季度來的收穫與成長，一起思考她工作中的不足和缺點，並共同制定改進方案，最終我們再一起展望下個季度的成長重點。通過這種定期的坦誠面談，我對她瞭解更進一步，也能看到她的階段成長，更能幫助我的項目提升效率，收效很大!20xx年，我的團隊成員擴充至6人後，這種定期的業績反饋面談更需要堅持下去!同時，我覺得這種定期的業績反饋面談還需要找我的領導進行，通過他的視角，來看我的不足和可以改進的地方，以使自己也能不斷成長。這個計劃，這個月就能執行!
坦誠，我能做得到!我必須做到!
而作爲主管，還要努力營造坦誠的氛圍，對於坦誠的行爲，要不斷地激勵它、讚賞它、時刻談論它，你自己還要活力四射，甚至誇張地將這種精神展現出來，證明給大家看!目前，微信是一箇很好的溝通平臺，完全可以利用好這個平臺，做好坦誠精神的普及!
關於考評。
關鍵點在於公平和有效，在管理工作中，一箇真正有推動力的，那就是有鑑別力的考評!
傑克韋爾奇通過建立一箇考評標準，將一箇部門內的所有員工劃分爲20%的最好者、70%的中間者和10%的最差者，並將這種考評制度稱爲區別考評制度。區別考評制度既是對人的管理，也是對業務的管理!20-70-10的比例劃分中，最具挑戰性的是保持中間70%的能動性和工作激情，對這部分中堅力量的管理方法更多的是培訓教育、積極反饋和周全考慮的目標設定!
要對企業的業務領域或生產領域實施區別考評制度，就應該建立一箇公司里人人都能理解的透明的體制，大家可能不喜歡它，但是他們必須瞭解它，並根據它來指導公司的運作!
區別考評制度如果沒有被合理利用，最終被公司政治所腐蝕，就會成爲毒瘤，將那些怕老闆馬屁的人與不會阿諛奉承的人區別開來，爲了規避這種腐敗的區別考評制度，必須在公司中建立一套坦誠的業績衡量體系—有清晰的期望值、目標和時間表，以及一箇穩定考評的評價程序!
在一箇新的環境中推行區別考評制度，必須循序漸進，讓區別考評制度成爲一箇管理的最大推動力。區別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，請示了那些害羞和內向的人，並忽略了他們的其他才能，而這個世界也偏向那些積極向上、性格外向的人，這類人的影響力也最強!這對於管理他人和管理自己都是有很好的借鑑意義!
關於發言權和尊嚴!
關注企業中的每一個人，目前公司盛行的研討會，是一種尊重企業員工的好方式，通過積極引導、匿名建議和投票定規則的方式，讓更多人蔘與到公司策略的制定中，進而減少策略執行的阻力!
關於領導力
“在你成爲領導之前，成功只同自己的成長有關，而在你成爲領導之後，成功都同別人的成長有關”這是傑克韋爾奇關於領導力最經典的闡述，因此，先做好自我管理，才能做好管理他人!
一言以蔽之，領導力只是關於如何帶領別人做事的正確程序!在以前，你只需要做自己的工作，現在，你要學會做別人的工作!
領導有時要處理日常的一些平衡，既要保證每個季度的業績，又要去做5年以後對公司的事業有利的事情。個人看來，完全可以採用20/80原則，即用80%的時間和精力做好當下，用20%的時間關注未來，以此在腳踏實地的基礎上才能培養起大的格局觀!
關於一箇領導者應該做些什麼，傑克韋爾奇給出了幾條建議：
提升團隊：堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作爲評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會!敢於造夢：讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱它，實踐它!利用SMART原則使得每天的行動符合夢想和預期，並反覆強調共有的夢想，如“推體系因你我而不同”。夢想是領導者工作中的一箇基本元素，但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經常同員工進行交流，並以獎賞來強化它，只有這樣，夢想纔會從紙上跳出來，進入企業的生活。
與衆人行：深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神!走動式管理是一種很好的區域管理方式，特別是市場推廣工作!
坦誠仁愛：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。擔任領導並不意味着給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責，使其他人身上最好的潛質發揮出來，爲了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你，假如你能表現出坦誠、守信和實實在在的品質，那麼他們會的!我會始終銘記這句話：”領導意味着一種職責“
敢於擔當：有勇氣敢於做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話!過分強硬的要求會招致別人的抱怨和反抗，但是在充分聽取意見，並把自己的想法解釋清楚的基礎上，你必須向前走，不要躊躇徘徊，也不要期滿哄騙，做一箇原則性強的領導，開始較難，但長期來看，你必會贏得衆人尊重!
用人也疑：以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工的實際行動。有時候，主動出擊去”騷擾“別人，闖入別人的舒適區域，才能推動業務的發展，進而解決一箇個問題!如果你提出的問題和關心的事情沒有讓員工採取相應的行動，那將依然，沒有價值可言，因此，把握每一次發言的機會，將發言變成行動力!
以身作則：勇於承擔風險、勤奮學習和成爲表率!”以身作則不是說服下屬的重要理由，而是唯一理由!
及時激勵：學會慶祝!慶祝也是需要學習的，工作在我們的生活中佔據了太重要的位置，怎能缺少對成績的慶祝呢?你需要儘可能多地抓住慶祝的機會，讓工作變得多姿多彩!
作爲領導，必須將很大一部分時間和精力花在以下三類活動中：
必須作評估，讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不合適的人員調開!
必須提供指導，引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力!
必須樹立員工的自信心。用自己的語言告訴身邊下屬他的與衆不同，向員工傾吐你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是勝利隊伍的助燃劑!即使對於那些已經有一定信心的人，也要把握住每個時機，持續不斷地鼓勵他們，習慣將“我非常高興地看到······”作爲開場白!
關於招聘
要使得企業能”贏“，沒有比找到合適的人更要緊的事情了，世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它!人才時核心競爭力!
在人員選育方面，傑克韋爾奇的4E+1P經久不衰屢試不爽!
第一個E是積極向上的活力(Energy),它是有所作爲的精神、渴望行動，喜歡變革，我相信，積極向上的活力是可以傳染的!
第二個E是指激勵別人的能力(Energize),有人說管理就是胡蘿蔔加大棒，激勵就是不斷地拿胡蘿蔔做誘餌，不斷給與物質和精神獎勵，但事實並非這麼簡單!激勵別人並非只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的瞭解，而且掌握出色的說服技巧，創造出能夠喚醒他人的氛圍!
第三個E是指決斷力(Edge),即對麻煩的是非問題作出決定的勇氣，有決斷力的人知道什麼時候應該停止評論，即使他並沒有得到全部的信息，也需要作出果斷的決定，敢於拍板!
第四個E是執行力(Execute)即落實工作任務的能力，也是最直接決定業績高低的因素，它意味着一箇人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終實現目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾，贏纔是最終結果!
最後一箇P是激情(Passion),一種對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。
關於人員管理
要把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位!
採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系!即製作一份簡單明瞭的ABS考覈指標體系，實現一頁紙管理!
創立有效的激勵機制!
積極對待與周圍羣體的關係
與惰性抗爭，不要忽略中間70%的羣體，而是把他們看作組織的心臟和靈魂!
儘可能設計扁平化的組織結構，清晰地展示出各種關係和責任!
關於變革
人們喜歡熟悉感和程式，養成了依賴性。這種現象完全是根深蒂固的，只能歸結於人類的本性!
關於變革，傑克韋爾奇提出了4條準則供參考：
在每一次發動變革運動時，確立一箇清晰的目的或指標!
招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人，即強有力的執行團隊!
清理並去除反對者，即使他們有不錯的業績也在所不惜!
利用意外的機會!
任何一次變革，都可以將關係人分爲10%的支持者、70%-80%的觀望者、20%的反對者，主管要做的就是將支持者放在關鍵的崗位上，用實際行動影響觀望者向支持者轉變，用一切手段打壓乃至開除頑固的反對者!
每個成功的領導者都能影響別人做出改變，他總是給員工一種超越自我的提醒，不但要明白自己的現狀，還有明白自己將來的前途!
關於危機管理
處理危機管理不是聽天由命式的，而也是有章可循的!
第一，假設問題本身要比表現出來的更糟糕。
第二，假設這個世界上並不存在祕密，每個人最終都會知道一切事情的真相。
第三，假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態度描述出來!
第四，假設在危機處理過程中，有關的和事會產生變化 !
第五，假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因爲經歷了考驗而變得更強大!
工作和生活難免會犯錯，犯錯不要緊，關鍵是不貳過，而能做到不貳過，個人以爲最佳前提是在首次犯錯中吸取教訓並予以避免!
預防危機的三種方法如下：
第一種方法是嚴格控制。
第二種方法是採用良好的內部管理流程。
第三種方法是建立誠實、透明、公平以及嚴守準則和規章!
危機，危中有機，必須利用每次危機，盡最大可能挖掘每一次危機的價值，並且有機會就同別人分享它!
關於戰略
戰略的定義，戰略，從簡單角度而言，就是一箇行動綱領，需要根據市場波動情況經常進行審視和修訂!那隻是一箇重複的操作過程，並不像你原來相信的那樣高深難懂或者生死攸關!“如果你想贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少點沉思，而敏於行動!”–傑克韋爾奇如是說!
傑克韋爾奇制定戰略的三步驟：
第一步，爲你的生意制定一箇大方向上的規劃–找到聰明、實用、快速、能夠獲得持續競爭優勢的辦法!
第二步，把最合適的人放在合適的位置上，以落實這個大的規劃!
第三步，不斷探索能實現你的規劃的最佳實踐經驗!
戰略其實就是對如何開展競爭的問題作出清晰的選擇，不管你的生意有多大，自己有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求!
當思考戰略的時候，要考慮反大衆化的方向，要儘量創造與衆不同的產品和服務，讓顧客離不開你，把精力放在創新、技術、內部流程、附加服務等任何能使你與衆不同的因素上面!
一旦有了最好的實踐經驗，每個人都有可能模仿，但是最後贏的公司要做兩件事：模仿並改進!
有一箇小故事是一女神同事，她老公給她送飯，沒說話放下就走了。
新來的男同事問 : 那是誰?
她 : 送外賣的。
問: 沒給錢?
她: 不用給，晚上陪他睡一覺就好了。
男同事沉默了，第二天，給她帶了四菜一湯的午飯，整個辦公室轟然大笑……
這個故事就是告訴我們，不要在淺層觀察表面後就盲目複製別人的商業模式，你不知道人家有什麼核心競爭力!
關於預算
關注增長率甚於達成率，與自己的過去比，與競爭對手比!
在制定預算時，所有人都應該關注一下兩個問題而非其他：
第一，如何超越去年的業績?
第二，競爭對手在做什麼，如何戰勝他們!
關於成長
在商界，最令人
激動的事情之一就是在舊事物中開創新事物!
一些公司在啓動新項目時常常有三個常見錯誤：
第一，是沒有給新項目足夠的投資，特別是對於業務第一線的人員，必須獎勵直接產生業績推動新項目發展的關鍵人物!要將最好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位上!
其次，他們對新項目的前景和重要性宣傳得太少，事實上，很多人不但沒有爲新項目的潛力歡呼，反而保持祕而不宣的態度。很多新項目必須由領導帶動，誇大宣傳新項目的潛力和重要性，並將支持者推上舞臺中央!新項目，很多時候，需要拉拉隊持續和大聲的助威，而今的微信平臺和自媒體終端爲主管做拉拉隊提供了可能!
最後，他們限制了新項目的自主權，應該給一箇項目主管充分的自主權，允許其犯錯誤，並讓新項目自己成熟起來!作爲主管，要在支持、監督和束縛一箇新項目之間尋找合適的平衡!
而在自己負責新業務時，通常會發現自己沒有從總部獲得足夠的資金，也沒有得到最好的人手，你需要竭盡所能地戰鬥，有時還要面對舊有業務與新業務之間的資源爭奪，必須小心翼翼!
你應該直接去找高層人士，向他們申訴自己的要求，並且親自打造人員隊伍，在公司內核公司外搜尋好的候選人，親自去感召他們，爲了得到最好的人才，要不惜擠破腦袋!
接下來是渲染，你要知道這是柄雙刃劍，你需要它來爭取上層人物的支持，但是當你得到支持之後，將必然引起同事們的嫉妒，特別是，當原來不起眼有沒有利潤的部門得到了大比例的公司資源和關注的時候，有着豐厚利潤的老牌業務部門絕對會感到不滿，他們相信，自己才需要更多的資源，並且這比花在那點危險的小生意上更有價值!
他們的態度可能讓你不快，但你絕對不能讓公司裏支持您的任何人遭到失敗，要認識到，對新業務的敵視態度是自然!即使他們讓你不愉快，也要閉口不言，這種謙遜會幫助你處理好與同僚們的關係，也許很快，你就需要他們的支持!對於老主管應有的謙遜與尊重!
最後，關於自由度，事實上，你總是期望公司給的自由度要比自己現在所得到的還能多一點!要想得到自由度，最好的途徑就是用自己的表現去爭取它，如果你做事尊重規則，你就可以很快得到自由!
關於精益
六西格瑪是一箇品質改善計劃，它的宣傳和執行可以改善顧客的產品體驗，降低你的成本，培養更好的企業領導!
在通用電氣看來，六西格瑪不是關於平均數的問題，而是關於方差或波動的問題，並且要在你與顧客的界面上進行改進，爲了改進方差，六西格瑪要求公司拆解自己的整個供應鏈、銷售鏈以及產品設計，其目標時消除一切可能導致浪費、無效率或由於你的不可預測性而導致顧客惱怒的因素!
大體而言，六西格瑪有兩項主要的應用：首先，它能用來改進日常、相對簡單的重複性任務的方差，適用於不斷髮生的行爲，其次，它可以用來保證大型的複雜項目在第一時間取得順利進展!
關於職業生涯
感受生活只能向前看，而理解生活只能向後看!
理想工作的界定，就是你熱愛它，至少是熱愛其中的某些部分，工作能讓你感到興奮!
晉升需要運氣，但三分靠命運，七分靠打拼!
要想獲得晉升，要交出動人的、遠遠超出預期的業績，在機遇來臨的時候，要敢於把自己的工作責任擴展到預期的範圍之外!不要麻煩你的老闆動用政治資本來幫助你!
動人的業績，就是超出預期的業績!要想獲得晉升，必須拓展自己的工作範圍，採取大膽和超出期望的行動，通過樹立新的觀念，採納新的流程，那不但會提高你自己的業績，還會對你所在的部門甚至整個公司的業績作出巨大貢獻。改變自己的工作方式，讓你周圍的人都能幹得更出色，讓老闆更有面子，不要只是做那些期望之內的事情!
如果說超出別人的期望是獲得晉升的最有效的辦法，那麼破壞你自己的最有效的辦法就是在自己的組織裏面當刺兒頭!
關於職業發展
第一，在處理與下屬的關係時，要像對待老闆那樣認真;
第二，在公司的主要項目或者新項目上早點做出成績，吸引大家的關注。
第三，要學會尋找和利用良師益友，因爲誰是有幫助的師友從表面上看不出來。
第四，要保持積極的態度，並且感染他人!
第五，不要讓挫折把自己打垮!
以上五點，我都在做，也都做出了一些成就，還須繼續努力!
關於老闆
偉大的老闆可以成爲自己的朋友、老師、教練、盟友，甚至靈感的源泉，或者集各種角色於一身!這也是我的奮鬥目標!
關於工作與生活的平衡
第一，你的老闆最關心的事情是競爭力，當然他也希望你能快樂，但那隻是因爲你的快樂能夠幫助你的公司贏利，實際上，如果他的工作做得好，他就可以讓你的工作變得更有吸引力，使你的個人生活顯得不那麼拖後腿!
第二，絕大多數老闆，都非常願意協調員工的工作與生活的矛盾，如果你能給他出色的業績，這裏的關鍵詞是“如果”。
第三，老闆們很清楚，公司手冊上面關於工作與生活平衡的政策只是爲了招聘的需要，而真正的平衡是由一對一的談判決定的，其背景是一箇相互支持性的企業文化，而不要總是強調“但是公司說···”
第四，那些公開爲工作與生活的矛盾問題而鬥爭、動輒要求公司提供幫助的員工會被當作動搖不定、擺資格、不願意承擔義務或者無能的人，或者以上全部。
第五，及時最寬宏大量的老闆也會認爲，工作與生活的平衡是需要自己去解決的問題!
掩卷思考，《贏》是一本很經典的管理者必讀書目，值得一讀再讀!
《贏》的讀書心得 篇5
《贏》這部書，是由在全球享有盛名的通用電器前任CEO傑克，韋爾奇所著，它首先吸引我的地方，就是作者在該書的扉頁所寫的這樣一段話：我把本書獻給那些熱愛商業生活、渴望把事業做好的人，獻給那些每天一醒來就期盼在事業和生活中取得成功的人。通過閱讀這本書，使我感觸頗深，受益匪淺。
這本書首先告訴我們要有敢於去贏的意願和慾望，初看這本書，我思考的第一個問題是“什麼是贏”？如何才能贏呢？
自己一箇人獲得成功還是整個團隊取得勝利稱之爲“贏”呢？所以我認爲，贏還包含另一種含義，那就是超越和進步——對企業如此，對人亦如此。作爲一箇想成爲“志存高遠的品行兼優的人”，這一點顯得更加重要。一箇人要想獲得贏，他必須首先具有贏的意願和慾望，要有幹大事的想法，要有追求進步，超越自我的理念。一箇團隊要想贏，除了具備贏的意願和慾望，更重要的是要有團結一致，積極進取的心態，大家心往一處使，這樣才能實現個人和團隊的雙贏。
其次教會我們要具備坦誠精神——這是贏的重要條件。傑克·韋爾奇在《贏》一書中寫到，“缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的祕密”。當今社會，片面的注重名和利，往往造成誠信的嚴重缺失，人與人之間的信任大打折扣。坦誠能將更多的人吸引到對話當中，加快彼此信任度的建立，可以節約更多的時間成本。所以坦誠是非常重要的，尤其是對個人發展更加重要，如果我們能坦誠溝通，那麼我們就能說出對事情的最真實的看法，還原事情的本質，節約了溝通過程中彼此去判斷真僞的時間，大大地提高了工作效率。
在工作中，坦誠是必備的，同事之間彼此坦誠相對，大家就能營造一箇和諧愉快的工作氛圍，減少不必要的摩擦；上司和員工之間坦誠相對，可以減少不必要的猜疑，出現問題及時溝通，及時解決。一箇公司一直保持快速的發展，除了各種因素以外，還有一點、那就是大家在工作中對所有人員都能做到坦誠溝通，幫助別人認識自我，從而不斷地去改進，去進步。
《贏》的讀書心得 篇6
《贏》這部書，是美國人傑克韋爾奇所著。它首先吸引我的地方，就是作者在該書的扉頁所寫的這樣一段話：
我把本書獻給那些熱愛商業生活、渴望把事業做好的人，獻給那些每一天一醒來就期盼在事業和生活中取得成功的人。
經過全篇閱讀，我感觸至深。異常是以下兩個方面讓我深受啓發：
一、使命和價值觀
使命應當是一箇公司發展到必須規模的時候，必然出現的，用於連接全公司所有員工的共同奮鬥目標，是公司真正想要做的事情或者想要最終呈現給社會的姿態；
有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡，讓員工清楚的明白，自我每日的工作，哪些事情是該做的，哪些事情是不該做的。
好易康的使命是願中國人沒有口腔問題。
好易康價值觀是在有公司使命的前提下，對於公司以及員工的日常工作和行爲，起到規範作用的一系列行爲準則。
員工在應對關鍵事務或者決定時，從價值觀上確定事情該不該做，以及各類事務的輕重緩急，而採取正確的決策和行動。
一箇成熟的人，會選擇一箇價值觀受到自我認可的異性，作爲自我的人生伴侶。
一箇成熟的員工，會選擇一箇價值觀受到自我認可的企業，作爲自我的事業歸宿。
書裏面談到了“使命感”和“價值觀”。韋爾奇先生在書中作了清楚的說明，按照他的解釋，使命感定義公司成爲什麼，而價值觀定義公司將怎樣行動，二者能夠理解爲目標和策略的關係。更進一步的，無論是使命感還是價值觀，都要有進一步的解釋和闡述，以成爲整個公司能夠切實可行的遵循的方向和綱領。
比如價值觀，它包含5項闡述：
1)決不能讓利潤中心產生的衝突(公司內部溝通)妨礙對顧客的優質服務；
2)對待顧客要友善、公平；
3)不斷尋求各種方法，讓顧客感覺到和我們之間的交易簡單易行；
4)每一天和顧客交流，讓顧客一旦同我們建立了聯繫，就不需要再去尋找我們的競爭對手；
5)不要忘記說“多謝你”。
相比較使命感，價值觀是一箇更容易被衆人理解、理解、執行的觀念。價值觀是什麼？簡單地講，就是什麼事情在你眼裏是重要的。不管是說追求什麼，或是說什麼方式是最理解的，或者說什麼事怎樣來解決，這些推回到本質，都是價值觀在起作用。
個人覺得目前我們好易康已經比較重視（每週一全員背誦）公司價值觀建設，但在實踐中有時還不是異常到位。提議多獎賞那些品行突出、實踐價值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業價值觀。
在小公司，能夠經過各種會議來討論價值觀；在大公司，需要藉助公司大會、培訓課程、內部網等多種手段來徵求廣泛的意見。
在確立企業的價值觀及其相關的`行動綱領的時候，多一分具體和細緻是永遠不爲過的。爲什麼這麼說呢？因爲有些時候由於商業環境的複雜，會讓一些公司的使命和價值觀出現偏離，而使命和價值觀偏離的最普遍原因：商業生活中出現的各種小危機。
例如，雲南白藥降價了，我們是不是就立刻要跟着降價，從而削弱了你原定的經過優質的客戶服務實現競爭力的使命呢。
使命和價值觀的背離最終會毀滅公司的事業。這是我們要引以爲戒的。
二、關於坦誠
書裏面用了一箇章節闡述了“坦誠”的重要意義和作用，比如敞開心扉互相學習、推動方案的落實、節儉經營成本等。
來看一看作者對“缺乏坦誠”的描述：
“我在那裏所說的‘缺乏坦誠’，並不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠的表達自我的想法。他們不願意直截了當的同你交流，或者無所顧忌的發表意見。他們把自我的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發生衝突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自我的體面”。
坦誠，在講究中庸和留有餘地的中國，問題尤其突出。基本上，大家的看法都經過暗示和意會的方式進行交流，授受雙方都如此。然而，不可能所有人都能夠將自覺和敏銳堅持在同一水平上，所以由不坦誠溝通而導致問題積小成大甚至難以收拾的局面，屢見不鮮。
坦誠在不一樣的歷史時期的叫法是不一樣的。在中國古代，坦誠叫做“直言進諫”；在中國近代革命時期，坦誠叫做“批評與自我批評”。
本書作者花了比較大的篇幅講述坦誠對於公司的重要性，尤其是當團隊、公司逐漸擴大，人員越來越多時，坦誠的精神就變得越來越重要，那裏的坦誠，主要是指自上而下的開誠佈公的表達自我的觀點和意見。缺乏坦誠的團隊可能會缺乏創造力，行動力下降、妨礙優秀的人成長，所以，團隊領導者以身作則以坦誠的方式進行溝通和做事，對一箇團隊來說是十分重要的事情。
《贏》這本書講述瞭如何使個人、團隊在職業上取得成功，最終使公司在商業上取得偉大成功的經驗總結。十分感激公司創造了一箇讓我認真研讀這本書的良好機會，個人覺得“贏”是一種獲利或獲勝，也是一種超越和提高——對企業如此，對人亦如此。再次感激公司培育！
、
評論（0）