人力資源部崗位說明書

人力資源部崗位說明書（精選3篇）

人力資源部崗位說明書 篇1

　　一、人力資源管理架構

　　（一）人力資源管理與傳統人事管理的區別。

　　20世紀90年代以前，傳統人事管理偏重於人事行政，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性工作，其原則是在合適的時間、合適的地點，使用合適數量的人。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒有體系，目標把握性不強。由於傳統人事管理工作技術含量少，大都只是屬於行政或者總務職責裏一小部分，往往被定位爲後勤服務工作，國企的勞資部門即是如此。

　　由於人力、物力、財力構成了企業三力，人力是企業的一箇非常重要、不可或缺的生產要素。物力是我們所指的產品、設備等等，財力指的是資金之類，它們都是靜態的資源；而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態的資源，它有一箇突出的特徵就是可以再生、挖掘、可持續發展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人都具有不同的個性特徵、不同的思想、不同的經歷與學識。傳統的人事管理往往強調對人的“管理”，偏重於管理層面，有強烈的“控制”味道。傳統人事管理更強調個人對組織、個人對規章制度的服從；因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。

　　90年代以後，隨着企業基礎管理模式的深刻變革，在企業管理中，人作爲一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了廣泛認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和激勵制度爲核心的人力資源管理模式得以確立，並逐漸顯示出其重要作用。進入21世紀人力資源管理的作用被企業界提升到企業的戰略高度。

　　顯然現代人力資源管理已從Personnel（人事）轉變爲HumanResources（人力資源管理），強調人不僅是要Management（管理），而是要Development（發展），它側重於把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發，也更強調對組織目標的把握，其工作具前瞻性，成爲企業策略性規劃的一部分。其原則是爲組織的目標而在確定的時間、確定的崗位，用正確的方法激勵準確數量的確當的人。人力資源部門亦由原來非主流的行政事務部門，成爲企業經營業務部門的戰略伙伴和績效部門。據此，人力資源管理工作者也逐漸由過去那種行政福利角色轉變爲高層主管的諮詢顧問、戰略業務夥伴、管理職能專家和變革的倡導者，成爲績效改善的顧問，成爲專職的Teacher（教練）和企業文化最有力的推動者，而參與到企業的各個層面。

　　同時，現代人力資源管理強調人力資源管理工作不僅是由人力資源部門來承擔具體的事務性工作，更是職能部門主管經理人員的日常管理工作之一，即職能主管也成爲人力資源主管，這也是現代人力資源管理與傳統人事管理的一箇顯著區別。

　　（二）人力資源管理體系

　　總體來說，整個人力資源管理體系可以歸納爲“徵”、“選”、“育”、“用”、“留”、“查”等六個字，即徵才、選才、育才、用才、留才、查才（考覈），加上其基礎工作—“工作分析”，

　　就是人力資源管理的全過程。

　　（三）人力資源發展。

　　人力預估、人力培育、績效管理構成了人力資源發展的三個動作。

　　1、人力預估與非人力資源主管關係密切。

　　在人力預估裏面，“現階段及未來用多少人，工作發生變化需要什麼樣的人”，此項工作需要職能部門主管來做，因爲他最清楚，而不是人力資源部門主管最清楚。人力資源主管當然要知道如何去控制人力，但少不了職能主管的協助。

　　2、由於人力資源是企業的第一資源，現代管理必須注重發揮人的作用，圍繞人來構築企業的核心能力。教育訓練作爲開發與發展人力的基本手段，以突破了純教育意義，而成爲現代企業管理的重要手段以及企業競爭力的重要組成部分。

　　人力培育包括幾個大項：

　　（1）OFFJT；

　　（2）DST，即OJT；

　　（3）SD；

　　（4）TT。

　　其中DST（DEPARTMENTSKILLTRAINING），實際也就是我們所說的“OJT”，主要是指“部門專業訓練”，即在崗位上的訓練（ONTHEJOBTRAINING）；

　　OFFJT（OFFTHEJOBTRAINING）是指“養成訓練”，也就是我們所講的內訓、外訓；

　　SD（SELFDEVELOPMENT）指個人“自我啓發式訓練”；

　　TT（TEACHERTRAINING）指的是“內部講師訓練”。

　　以上這些都不僅僅是人力資源部的工作，而是所有主管經理人的工作。實際上做得最多的就是“DST”，即部門工作教導，是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導，比如說經驗傳承就是在這裏體現的。

　　人力資源部側重點是在整合公司的訓練，規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬於公共性的訓練，比如管理理唸的訓練、如何做工作教導等等；還有“TT”，也就是內部講師訓練等，這一些纔是人力資源部的工作。

　　3、績效管理是衡量、傳達和獎勵員工的重要才能與績效水平，其目的是讓員工明白企業、團隊對其要求的是什麼，以及他如何開展工作和改進工作。績效考覈是績效管理循環中的一箇環節，主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。現代企業的績效考覈是一箇立體的全過程的考覈。考覈中主管人員對下屬的評價不僅反饋下屬的工作表現，而且可以充分表現主管人員的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通、輔導與幫助，記錄下屬的工作數據或事實依據。在日常考覈中強調績效的持續改善，這比考覈本身更重要。因爲各職能部門的管理纔是績效管理真正的實踐者和受益者。通過他們藉助績效管理來達到提高效益的目標。這也是職能部門主管經理人的日常工作之一。

　　（四）員工管理

　　所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關係的處理，員工職業發展、員工共識的產生，這一些都無疑成爲職能部門主管工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，都有義務讓自己的下屬如何提高工作意願，如何去激發他們的工作潛能，提升他們的工作績效。這一些都歸結爲員工管理。

　　此外還要凝聚團隊，建設員工關係。員工關係不等於勞資關係。這裏所說的員工關係，即勞工關係，它涵蓋了三種：A、勞資關係；B、勞管關係；C勞勞關係。A是僱傭關係；B是主從關係，即主管與下屬的關係；C是同事與同事之間的關係。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理裏面“人性化管理”的一箇必然要求。現代企業有兩個重要的環境因素，一是硬體環境，二是軟件環境。硬體環境指工作的硬件，如辦公設施、辦公環境等；軟件環境指氣氛和心理環境，氣氛的營造是我們所有主管的事情。所有的主管都責無旁待地要爲創造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越來越強的今天。非常可惜的是在現實管理中，有不少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了考慮到自己的事情以外，很少真正去關心下屬；因而優秀的人纔不斷離職，此種狀況可稱之爲“英才早逝”；如此又哪裏會產生好的團隊績效？

　　二、非人力資源主管的人力資源管理功能

　　非人力資源主管應該具有如下的人力資源管理功能，這些也是其應具備的工作職責之一：

　　（一）人員的招募、任用：

　　一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動作，而複選是非人事主管的事情。面談、專業測試都是直線經理人的工作之一；作決定任用，也由非人力資源主管根據自己的核決權限來決定，所以非人力資源主管要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和能力。聘用到一箇完全合適的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會因爲用人不當而帶來巨大損失。如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業的決策者無一不是用人的高手，如松下幸之助。一定不能有這樣一箇錯誤的觀念，不要以爲我們施捨給應徵者一箇工作的機會，實際上是應徵者給了公司一箇機會，一箇瞭解與合作的機會，我們要慶幸可能找到一箇好的工作夥伴。

　　（二）提升部屬工作意願

　　會不會做是一回事，願不願做又是一回事。在我們看來，部屬有能力去做，但他不願意採取行動，這是最大的管理缺失，說明在人力的運用上出了偏差。不錯，我們有權利解僱這位工作不積極的下屬。但是，我們是否檢討過自己呢？如果我們站在員工的立場爲他想想，難道真的全是他的問題，而自己就沒有一點該負擔的責任？根據我們的實踐，進入職場的員工，基本上沒有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的.認可。事實上確有所謂“不可救藥、懶惰的傢伙”存在，但肯定那不是出於他們的本意。

　　部屬缺少工作意願，其原因有很多方面；作爲主管人員須認真、細緻地去思考、分析：

　　工作不適應、工作單調、人際關係不好、不公平、薪水不滿、沒有發展的機會，等等都有可能影響部屬的工作意願。作爲非人事主管的一箇重要人力資源管理職責，就是想辦法真實而全面地瞭解部屬，本着真誠關心的態度，找出部屬真正所謂“懶惰”的原因，然後再逐一解決。

　　（三）教導和訓練部屬

　　很顯然，每一箇部屬的績效構成了團隊的績效，因此我們有100%的責任提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒有什麼實際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是現在仍有許多主管不清楚它的重要意義。例子很多，就不在此做更多的說明。不過，從實務出發，我將強調如下幾點。

　　1、“忙”不是藉口，很多的主管開口即說：太忙了，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：

　　一是授權的工作沒有做好，沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做；

　　二是頭腦裏對人力培育未能真正引起重視。“忙”不能成爲推託教導訓練部屬的藉口，我們應該實際承擔應負責的義務。當然，正式的培訓課程因爲有計劃、有目的而能夠有較好的成效；但不見得一定要舉辦正式的培訓課程。實際上我們隨時都可以進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會、一次討論、一箇示範等都能夠起到訓練效果，甚至是我們的爲人、作風、習慣等等都能對部屬產生深刻的影響。如果這種無意識的培訓能將培訓目的設計進去，收效更好。

　　2、沒有學習的機會成爲離職的原因，曾經常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是“在公司裏學不到東西”。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過去的經驗，而公司沒有給過他任何充電的機會。再發展下去，自己將成爲一箇時代的落伍者。因此，做爲一名稱職的非人力資源主管，我們一方面要善於擠壓部屬的能力，但另一方面一定要肩負起爲部屬“充電”的責任。

　　3、“留一手”已不適合今天的時代，在早期資訊不發達的時代，作爲主管，爲了顯示能力、本事，或以此維護自己的權威和影響，“留一手”或許有一定的效果。但今天已經是一箇“秀纔不出門，盡知天下事”的時代，資訊十分發達，從我們這裏學不到的東西，部屬可以從其他地方學到。“留一手”，除了部屬或團隊績效可能不會好之外，作爲主管的向心力與凝聚力也一定不會好。

　　（四）激勵部屬

　　從小孩學步你會發現，由於受到媽媽的激勵，小孩子會興奮地多走幾步；足球場上你會看到，由於受到球迷狂熱地助威，球員會爆發出無窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受到激勵，包括我們自己。當上司在公司的會議上稱讚我們的團隊是一箇好的團隊，成績是如何優秀，那時我們又是怎樣的感覺？是否有想把工作做得更好的念頭？一定會有！因此，務必記住部屬與我們一樣，他需要我們的激勵，也不是一次就可以完成，而是要持續不斷地進行。

　　1、激勵是一種能力：事實上，很多主管並沒有認識到這點。許多主管實際上很有激勵的才能，可惜沒有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管非常“吝嗇”，他吝於開口，只是在安排部屬一箇又一箇的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是“你做得太好了！”這麼簡單的話。

　　2、激勵應當因人而異：根據馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的需求也不一樣。當一箇在沙漠里長途跋涉多日，沒有喫，沒有喝的人，除了給他水和麪包，給他黃金難道會有什麼用嗎？毫無疑問，優秀的主管們都能夠走到部屬中間，善於瞭解部屬，善於發現部屬的個人需求，從而採取不同的激勵措施。

人力資源部崗位說明書 篇2

　　職位概要:

　　主持公司財務預決算、財務覈算、會計監督和財務管理工作;組織協調、指導監督財務部日常管理工作，監督執行財務計劃，完成公司財務目標。

　　工作內容:

　　1、根據公司中、長期經營計劃，組織編制公司年度綜合財務計劃和控制標準;

　　2、建立、健全財務管理體系，對財務部門的日常管理、年度預算、資金運作等進行總體控制;

　　3、對公司整體發展戰略提供財務方面的可行性分析;

　　4、按照公司中長期發展戰略，制定中長期財務規劃;

　　5、根據公司短期發展目標，制定公司年度全面預算，組織編制全系統預算，建立公司的預算管理系統;

　　6、主持財務報表及財務預決算的編制工作，爲公司決策提供及時有效的財務分析，保證財務信息對外披露的正常進行，有效地監督檢查財務制度、預算的執行情況以及適當及時的調整;

　　7、對公司稅收進行整體籌劃與管理，按時完成稅務申報以及年度審計工作;

　　8、比較精確地監控和預測現金流量，確定和監控公司負債和資本的合理結構，統籌管理和運作公司資金並對其進行有效的風險控制;

　　9、定期彙總、綜合分析各部門編制的簡要預算執行差異分析報告;審覈日常費用及應付賬款的支付;

　　10、對集團公司重大的投資、中小企業融資、併購等經營活動提供建議和決策支持，參與風險評估、指導、跟蹤和控制;

　　11、與財政、稅務、銀行、證券等相關政府部門及會計師事務所等相關中介機構建立並保持良好的關係;

　　12、向上級主管彙報公司經營狀況、經營成果、財務收支及計劃的具體情況，爲集團高級管理人員提供財務分析，提出有益的建議。

　　13、審覈下屬所報各類報表並提供給公司其他部門及集團財務部

　　任職資格:

　　教育背景:

　　會計、財務或相關專業本科以上學歷。

　　培訓經歷:

　　受過管理學、戰略管理、管理能力開發、企業運營流程、財務管理等方面的培訓。

　　經驗:

　　5年以上大型企業集團財務管理工作經驗，有跨行業財務工作經歷者優先考慮。

　　技能技巧:

　　具有全面的財務專業知識、賬務處理及財務管理經驗;

　　精通國家財稅法律規範，具備優秀的職業判斷能力和豐富的財會項目分析處理經驗;

　　諳熟國際和國內會計準則以及相關的財務、稅務、審計法規、政策;

　　態度:

　　爲人正直、責任心強、作風嚴謹、工作仔細認真;

　　有較強的溝通協調能力;

　　有良好的紀律性、團隊合作以及開拓創新精神。

人力資源部崗位說明書 篇3

　　⑴熟悉本組範圍內的所有業務和知識;

　　⑷對客人的’詢問要熱情、有禮、迅速地應答;

　　⑸主動幫助賓客查找電話號碼或爲住客保密電話;

　　⑹準確地爲客人提供叫醒服務;

　　⑺掌握店內組織機構，熟悉店內主要負責人和各部經理的姓名、聲音;

　　⑻熟悉市內常用電話號碼;

　　⑼熟悉有關問訊的知識;

　　⑽掌握總機房各項設備的功能，操作時懂得充分利用各功能鍵。