績效考覈管理辦法

績效考覈管理辦法（精選6篇）

績效考覈管理辦法 篇1

　　第一章 總則

　　第一條 目的

　　1、爲公平、公正、科學地評價員工工作績效，完善激勵與約束機制，突出對優秀員工的激勵，充分調動員工的工作積極性，有效地促進工作績效改進，合理配置人力資源;

　　2、創建規範的考覈平臺，進一步規範、統一、完善工廠考評體系，更好地指引各部門開展考評工作;

　　第二條 原則

　　嚴格遵循“公平、公正、公開、科學”的原則，真實地反映被考覈人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考覈的結果。

　　第三條 適用範圍

　　本辦法適用於本部工廠各科室人員及各分廠、車間辦公室人員。

　　第二章 考覈體系

　　第四條 考覈內容

　　1、 工作業績(佔80%)：分專項工作和日常工作兩大項。專項工作是指員工月度工作計劃中的工作內容(包含臨時增加的計劃外工作)，專項工作考覈根據員工月度工作計劃完成的進度和質量進行評價。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考覈根據日常工作完成的質量、進度及相關指標達成情況進行考覈(如考覈採購員的及時供貨率、考覈質量主管的質量指標達成情況等)。由於各部門、各崗位工作性質的差異，專項工作和日常工作考覈所佔的比重由各部門自行調節，但比例一旦確定後應在半年內保持比例的穩定性。

　　2、 工作能力和態度考覈：考覈員工爲達到工作目標所需的各項知識、技能以及員工的敬業精神、團隊協作精神、執行力和快速反應能力等，各分項的考覈權重由各部門自行制訂;

　　3、 加分項：考覈員工創新、自主學習和特殊貢獻等方面。

　　考覈內容

　　權重

　　綜合考覈得分

　　工作業績

　　專項工作

　　80分

　　兩項比例由各部門靈活掌握，但總和爲80分不變。

　　得分=專項工作+日常工作+工作能力和態度+加分項

　　日常工作

　　工作能力和態度

　　20分

　　加分項

　　3分

　　第五條 考覈方式

　　採用逐項打分、三級考覈的方式，先由員工自主考覈，後由直接主管評分，最後由部門主管考覈，員工自主考覈作爲參考，以部門主管考覈評分作爲最終考覈結果。

　　第六條 考覈細則

　　由於各部門工作性質與工作內容存在差異性，工廠不制定統一的考覈細則，只規範考覈的主要內容及各部分內容所佔的比重，考覈細則由各部門自行制定，報管理部會審後執行。

　　第七條 考覈週期

　　每月考覈一次。各部門於每月3日前將考覈結果報管理部。

　　第八條 考覈流程

　　下發考覈表——員工自主考覈——直接主管考覈、簽名——部門主管考覈、簽名——員工簽名確認。

　　第九條 考覈檔案管理

　　各部門考覈結果由本部門自行存檔，並將副本上報管理部，由管理部將考覈結果彙總、分析後存檔。考覈檔案的保存期爲兩年。

　　第三章 考覈結果的應用

　　第十條 考覈結果等級分佈

　　等級

　　A

　　B

　　C

　　參考分數段

　　95以上

　　80—95

　　80以下

　　意義

　　優

　　中

　　差

　　分佈比例

　　2

　　7

　　1

　　分值Pi

　　1.5

　　1.0

　　0

　　注:考評結果分A、B、C三個等級，分數段僅供評級參考。

　　1、考覈結果分爲A、B、C三個等級。

　　2、爲表揚先進，激勵後進，考覈結果應拉開一定的檔次，各部門的考覈結果A：B：C的比例應控制在2：7：1範圍內，建議在計算各級別人數時採取四捨五入的方法。

　　3、爲提高員工績效考覈的透明度，要求各部門於每月10日前在部門內部

　　公佈考覈結果。

　　第十一條 績效提升

　　1、員工應根據自身考覈情況，發現工作中的不足之處，提出績效改進計劃，並採取培訓或自主學習的方式，努力提高自身素質，提升工作績效。

　　2、對考覈成績爲C者，須填寫《員工績效改進計劃表》(附表三)制定書面改進計劃。《員工績效改進計劃表》由所在部門保留，必要時管理部抽查。

　　第十二條 未位淘汰

　　員工績效考覈的評定結果將作爲員工晉升或崗位輪換的重要參考依據，連續兩個月考覈結果爲C或半年內3次C的員工將被淘汰。

　　第十三條 員工績效工資

　　某員工績效工資=部門績效工資總額*分配比例

　　分配比例=(Mi* Pi)/∑(Mi* Pi)

　　Mi=某員工績效工資標準額度(基本工資的20%)

　　Pi=考覈結果對應分值

　　第十四條 提薪與升職

　　1—12月考覈結果有六次以上(含六次)爲A，且一年中未出現過C者，工資提升一級，9次以上(含9次)爲A，且一年中未出現過C者，則工資提升二級。另外，考覈結果作爲員工升職的重要參考依據，一年內月度績效考覈出現過兩次C者，本年度內不能晉升。

　　第四章 考覈面談

　　第十五條 考覈面談必須及時進行，並貫穿於考覈的全過程。通過面談達到讓被考覈者瞭解自身工作的優、缺點，並對下一階段工作的期望達成一致意見;

　　第十六條 考覈面談主要由直接主管進行。直接主管每月必須所有屬下員工進行面談;部門主管必須每月與A及C級員工面談。

　　第十七條 部門主管應指導績效考覈結果爲C的員工編制績效改進計劃，並監督執行;

　　第五章 考覈申訴

　　第十八條 如員工對考覈結果有異議，可向直接主管提出，若不能達成共識，可向部門主管提出，部門主管應從公平、公正、科學的角度，在三天內給予合理的答覆。

　　第十九條 若員工對部門主管的答覆仍有異議，則可向管理部提出申訴，管理部在詳細瞭解情況的基礎上，一週內給予答覆。

　　第六章 附則

　　第二十條 考覈結果上報和公佈的及時性、比例分佈的合理性、考覈檔案管理及面談等將列入基礎管理對所在部門進行考覈，每出現一項不符合扣基礎管理考覈分5分，對有時間要求的項目每延期1天扣5分。

　　第二十一條 本辦法由本部工廠管理部負責制訂、解釋及修訂;

　　第二十二條 本辦法自三月一日起開始實施。

績效考覈管理辦法 篇2

　　1.總則

　　1.1制定目的

　　爲了對員工的工作業績、能力、態度進行客觀評價，達到調動員工積極性，促進工作效率提高的目的，特製定本辦法。

　　1.2適用範圍

　　部門經理及以下在冊人員。正副總監、正副總師(含總助)以上職務人員由總經理負責。試用期人員不參加考覈。

　　1.3權責單位

　　(1)本辦法制定、修改、廢止的起草由人力資源部負責。

　　(2)本辦法制定、修改、廢止由職工代表大會審議通過，總經理批准後執行。

　　1.4管理單位

　　人力資源部爲本辦法管理單位。

　　1.5考覈機構

　　(1)公司考評委員會由公司領導組成。

　　(2)部門考評小組由部門經理和主管以上人員組成。

　　1.6考覈權責

　　(1)正副總監、正副總師(含總助)以上職務人員，由總經理直接或授權有關部門進行考覈。

　　(2)主管以上幹部由直接主管負責初考，總監(或分管副總)負責復考，人力資源部備案。階段考覈和年終考覈由考評委員會審覈，總經理批准，人力資源部備案。

　　(3)員工由直接主管負責初考，部門經理復考，再由總監審覈，人力資源部備案。

　　2.考覈規定

　　2.1考覈區分

　　考覈分月度考覈、階段考覈、年終考覈三類。

　　每階段和年度考覈結束後，公司將依考評結果組織召開例會或以簡報的形式予以通報，總結上期工作，明確下期任務。

　　2.2月度考覈

　　(1)考覈統計週期爲自然月度週期，月度考覈於次月1日~2日進行。每月15日之前(含15日)試用期結束的員工參加月度考覈。

　　(2)總監依據月度KPI指標完成情況對下屬各部門進行考覈。

　　(3)月度考覈主要依據工作能力及態度進行考覈。績效考覈表於每月2日前送人力資源部備案。其中，對部門經理考覈時KPI考覈項目所得的分值等於部門考覈的分值。

　　(4)每月3日人力資源部將考覈後確定的部門績效薪資額度通知各部門，由總監、部門經理填報《員工月(階段)考覈薪資發放表》或《幹部月(階段)考覈薪資發放表》，於5日前報人力資源部審覈發放。

　　2.3階段考覈

　　(1)階段考覈統計週期:

　　“五.一”爲當年2月份~4月份;

　　“十.一”爲當年5月份~8月份;

　　“春節”爲當年9月份~次年1月份。

　　(2)階段考覈定爲“五.一”、“十.一”和春節前，時間另行通知。

　　(3)考覈步驟同月度考覈。考覈內容主要依據經營業績、對公司貢獻程度及預算完成情況進行考覈。

　　2.4年終考覈

　　(1)每年初進行上一年度的考覈。

　　(2)考覈步驟同月度考覈。考覈內容主要依據經營業績、對公司貢獻程度及預算完成情況進行考覈。

　　(3)進公司不滿半年的人員不參加年終考覈。

　　2.5考覈評分標準

　　2.5.1考覈評分標準如下:

　　考評指標的評分爲5分制，即滿分爲5分。5、4、3、2、1分別代表其區間得分標準。按照考覈項目的實際值計算出應得分數(四捨五入，保留一位小數)。

　　上區間標準值點-實際值

　　應得分數=上區間標準值點對應分數—————–

　　上區間標準值點-下區間標準值點

　　例1:

　　指標得分標準資料來源

　　54321

　　當月銷售收入1500萬元1300萬元1100萬元900萬元700萬元財務部

　　銷售部門當月銷售收入1250萬元，則其得分的計算方式爲:

　　1300-1250

　　應得分數=4———=3.8

　　1300-1100

　　例2:

　　指標得分標準資料來源

　　54321

　　人力資源規劃規劃超前，極好的輔助經營活動開展規劃合理，完全滿足經營活動要求規劃基本合理，基本滿足經營活動要求規劃存在問題，不能滿足經營活動要求規劃發生偏差，妨礙經營活動開展人力資源部

　　人力資源規劃工作成果介於5分和4分之間，則該指標當期考評得分爲4.1~4.9分(保留一位小數)。

　　2.5.2出勤考覈

　　公司月份出勤情況依據所設條件予以考覈和計算:

　　(1)全月遲到四次以內，且無早退、曠工或其他事病假記錄者，紀律性項可不扣分;

　　(2)全月遲到兩次以內，無早退、曠工記錄，其請事病假記錄僅一次，紀律性項可不扣分;

　　(3)全月遲到兩次以內，請事病假一次以內，自第三次遲到或第二次請事病假，按紀律性項扣三分之一分，至全額扣除爲止;

　　(4)全月凡有早退或曠工(全月遲到超過六次也以曠工論)，紀律性項不予給分。

　　2.6考覈得分計算方法

　　(1)月度考覈得分即爲當月考評分數。

　　(2)階段考覈得分計算:

　　階段考覈得分=本考覈階段內各月度考覈得分的平均分*係數

　　1 階段考覈評分≥3.5;

　　係數= 0.5 1<階段考覈評分<3.5;

　　0 階段考覈評分≤1;或者出現月度考覈得分≤1。

　　例:“十.一”階段考覈得分計算:

　　設其中5月、6月、7月、8月的月度考覈得分的平均分爲4分。

　　如階段考覈評分爲3.5分，則階段考覈得分爲4分*1=4分;

　　如階段考覈評分爲2分，則階段考覈得分爲4分*0.5=2分;

　　如階段考覈評分爲1分，則階段考覈得分爲4分*0=0分;

　　(3)年終考覈得分計算

　　年終考覈得分=本年度內各月度及階段考覈得分的平均分*係數

　　1 年終考覈評分≥3.5;

　　係數= 0.5 1<年終考覈評分<3.5;

　　0 年終考覈評分≤1;或者出現月度或階段考覈得分≤1。

　　2.7考覈列等

　　(1)考覈得分4.5~5.0分(含4.5分)爲A等

　　(2)考覈得分3.5~4.4分(含3.5分)爲B等

　　(3)考覈得分2.5~3.4分(含2.5分)爲C等

　　(4)考覈得分1.1~2.4分(含1.1分)爲D等

　　(5)考覈得分0~1.0分爲E等

　　2.8年終考覈列等限制及調薪方式

　　(1)員工考覈列等比例及調薪方式原則上爲:

　　A等10%，升3級;

　　B等25%，升2級;

　　C等40%，升1級;

　　D等20%，不升級;

　　E等5%，降一級並調整崗位或解除勞動合同。

　　(2)經理(含經理)以下幹部考覈列等比例及調薪方式原則上爲::

　　A等3%，升2級;

　　B等7%，升1級。

　　(3)經理以上人員由辦公會議討論，總經理提議，董事長審批。

　　3.其它事項

　　(1)新進人員試用期滿後，由所在部門填報《試用期滿考覈表》，送人力資源部作爲聘任工作依據。

　　(2)員工考覈由人力資源部督導複查，以期公平。

績效考覈管理辦法 篇3

　　第一部分 總 則

　　第一條：公司員工考評目的

　　(一)通過績效考覈，傳遞組織目標，促使員工提高工作績效，達到“培養員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地爲公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。

　　(二)加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規範化。

　　(三)客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，爲薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據。

　　(四)反饋員工的績效表現，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。

　　(五)季度績效考覈主要目的在於：通過對1個季度內工作計劃安排和任務完成情況進行考覈，全面評價員工的工作業績，爲員工績效工資提供必要的依據，也爲人力資源部門對員工的晉升、降職、解聘和崗位調整提供依據，從而有效提升公司整體績效。

　　(六)年終考覈目的：評價年度員工和部門工作績效，爲年終獎金髮放，工作效率，崗位目標執行、人事調整政策評價提供依據。第四季度直接進行年度考評。

　　第二條：理念

　　(一)以目標計劃爲基礎，以關鍵業績量標準/指標對績效進行考覈，強調績效的達成。 (二)強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。 (三)注重考覈結果面談，通過考覈發現問題、解決問題。

　　第三條：考覈原則

　　(一)相對一致性：在一段連續時間內，考覈的內容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內考覈的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基於適當的原因可對考覈的具體指標及權重分配做相應的調整。

　　(二)客觀性：考覈要客觀地反映員工的實際工作情況，主管人員注意記錄員工的工作表現，以事實說話，避免由於光環效應，親近、偏見等帶來誤差。(三)公平性：對同一職類員工使用相同的考覈標準，最大限度地防止評估結果的不一致性和偏見性。 (四)公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考覈結果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考覈結果同樣有效。

　　(五)保密性：主管及被考覈者不能將考覈結果泄露給第三方(公司績效考覈管理必要的參與者除外)。 (六)管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考覈體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作爲一箇負擔，則考覈制度要做出相應修改。

　　(七)定期化與制度化

　　績效考覈既是對員工工作情況的過去和現在的考察，也是對他們未來工作行爲進行預測，將員工績效考覈定期化、制度化，有助於全面瞭解員工潛能，及時發現組織中的問題，從而促進企業的發展。

　　(八)溝通與反饋

　　考覈評價結束後，人力資源部或各部門負責人應及時與被考覈者進行溝通，將考評結果告知被考覈者。 (九)考覈實施部門

　　人力資源部門組織企業各部門負責人對員工進行評估。

　　第四條：適用範圍

　　本制度適用於正式員工。考覈對象具體分爲：部門主管、行政、市場、技術、財務、人力資源各類人員。

　　第二部分 考覈規定與流程

　　第一條：考覈要素

　　(一)年度經營目標計劃及季度工作關鍵業績指標達成情況

　　(二)辦公室提供的員工辦公秩序管理考覈標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄 (四)被考覈者的上級主管人員提供的季度工作關鍵業績指標工作記錄 (五)員工月報

　　第二條：考覈責任

　　(一)原則上實行自評、直接上級主考、人力資源主辦複覈相結合的多級考評體制。

　　(二)直接上級和被考覈者共同承擔考覈責任。被考覈者作爲一級考覈者進行自評，直接上級作爲二級考覈者進行主評;人力資源主辦及被考覈者所在部門負責人對考覈結果負有監督、指導責任，按季度工作關鍵業績指標工作記錄確保兩級考覈者之間考覈結果的公正、客觀性。

　　(三)在審覈最終結果時，考覈小組根據監督情況，調整考覈分數上下浮動限製爲總分的5%。 (四)年終考覈由公司成立考覈領導小組組織實施，小組成員爲體現公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由管理層會議決定，人數應爲奇數，最少3人，最多7人。

　　第三條：考覈責權 (一)人力資源部門：

　　(1)負責制定及定期修訂績效考覈方案並報總經理批准 (2)負責組織績效考覈工作

　　(3)負責培訓參與考覈各級管理人員 (4)負責監督及控制考覈工作的全過程 (5)考評分的彙總和考覈資料的歸檔 (6)考覈結果與薪資掛鉤，計算並報批實施 (7)辦理考覈領導小組委託的相關工作

　　(二)一級考覈者(員工本人)和二級考覈者(員工直接上級)

　　(1)瞭解考覈的程序及方法 (2)確保考覈的公正、公平

　　(3)對責任範圍內的直線下級進行考覈

　　(4)考覈後對被考覈者進行詳細的工作指導和輔導

　　(三)由人力資源主辦會同被考覈者所在部門的負責人嚴格審覈考覈表及工作計劃的真實性，確保考覈結果的公正、公平

　　(1)嚴肅處理違背考覈宗旨，以權牟私的個人

　　(2)負責考覈工作的整體性和及時性，並有計劃地按公司戰略規劃和年度工作目標、年度經營目

　　標推行新的考覈體系。

　　(四)績效考覈領導小組負責：

　　(1)擬定相關考覈細則報總經理批准，負責年終考覈方案的組織執行 (2)考覈工作的柔性調控和協調. (3)重大申訴、投訴考覈事件的處理。

　　第三條：考覈權限

　　每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，人力資源主辦會同被考覈者所在部門的負責人進行審覈，績效考覈領導小組對考覈全過程進行指導、監督並負最終審覈責任。

　　第四條：申訴

　　(一)各類考評結束後，被考覈者有權瞭解自己的考評結果，考覈者有向被考覈者通知說明考覈結果的義務。

　　(二)被考覈者如對考評結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向人力資源主辦進行申訴，人力資源主辦應及時聯繫申訴人的直接上級所在的主管部門進行復議並在一週內給予明確答覆：如果被考覈者對申訴處理仍有異議，可以向考覈領導小組提出申訴，由考覈領導小組負責進行最終複議。

　　第五條：考覈面談

　　績效面談應由被考覈者的直接上級與被考覈者單獨進行，人力資源部工作人員根據需要可選擇地參與。

　　第三部分 各類人員考覈的具體實施

　　第一條：季度績效考覈的實施

　　季度考覈分爲員工自評和直接上級考評兩個環節，考覈依據是員工的績效期間工作表現記錄和實際工作業績、崗位職責說明、週報。考覈表中，若部分崗位的當月考覈不涉及到某項具體指標，則該項目評分按其明細分值的滿分計算。

　　(一)員工自評

　　員工根據本崗位的考覈表給自己評分，員工應認真、嚴肅、客觀地進行自評打分，員工自評是員工自省和反映真實自我的重要機會，也是直接上級考評的依據之一。

　　(二)直接上級考覈

　　直接上級根據員工的績效期間表現和實際工作業績給員工進行評分，直接上級應本着對事不對人的客觀態度對下級進行評分。爲避免對下級可能存在的信息失真，在評分時應適當參照員工的自評情況。

　　(三)人力資源主辦會同部門負責人複覈員工自評和直接上級評分後，人力資源主辦會同部門負責人要進行最後的把關複覈，防止人爲因素影響考評的客觀性。

　　人力資源主辦會同部門負責人複覈無異議後，按以下權重彙總計算：

　　第二條：考覈結果與係數的換算

　　(一) 考覈人員分類及對應的考覈辦法：

　　(二)員工的績效月薪係數直接參照各員工的最終得分確定：

　　係數 = 員工的最終得分÷100(如：某員工的最終得分爲85分，則係數爲0.85)

　　員工的當月績效工資 = 績效獎勵額度 係數(如：某員工的績效獎勵額度爲500元，考覈係數爲0.85，則員工的績效月薪爲425元)

　　(三)年度(崗位)績效素數的計算

　　中層管理人員年年度(崗位)績效係數 =年終(崗位)績效得分 80% +季度績效得分 20% 非管理層員工年度(崗位)績效係數 = 季度(崗位)績效得分的1/4 60% +年終(崗位)績效得分 40%

　　第三條：績效管理過程

　　(一)績效計劃。考覈期初，被考覈人和直接上級在總結上期績效的前提下，結合當前的工作重點，以關鍵業績指標體系爲指引，經充分溝通，共同確定本期的工作計劃與目標。每個目標或標準遵循SMART原則，即“具體、可衡量、可達到、以結果爲導向以及時間性”的原則。

　　(二)績效輔導。計劃的實施過程是考覈者與被考覈者共同實現目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能;下屬有責任向上一級彙報工作進展情況，並就工作問題求助於上級。

　　(四)在此基礎上確認下期工作計劃與目標。由被考覈者和考覈者共同確認考覈結果。被考評者如對考覈者的考覈評價結果有異議、經溝通未取得共識時，可以按規定向人力資源主辦申訴。

　　第四條：季度績效考覈工作流程

　　(一) 由公司績效考覈小組對公司各部門負責人及所管下屬員工的季度績效進行統一考覈。 (二) 考覈程度是員工自評、直接上級考評。

　　(三)上一季度考評在下一個季度開始時間，1日爲員工自評，2-3日爲主管評分，4日人力資源部統計分數並進行排序，5日提交管理層審覈，公示優秀與不及格人員分數，無異議8日提交財務部核發績效工資。

　　第五條：年度績效考覈流程

　　(一)公司績效考覈領導小組對公司各部門負責人及其所管下屬員工的季度、年度績效進行統一考覈。 (二)年終考覈在次年1月5-10號進行，15日前彙總考覈結果報財務部。

　　(三)年度績效考覈由人力資源主辦會同部門負責人、績效考覈領導小組進行全程監督、指導，由績效考覈領導小組進行復核。

　　(四)年度考覈權重比例分配

　　第四部分 考覈結果及運用

　　第一條：考覈等級

　　考覈等級主要是對員工績效進行綜合評價的結論。

　　考覈級別劃分：A(優秀)、B(良好)、C(合格)、D(差)、E(不合格)

　　第二條：考覈結果的運用

　　(一)依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理。

　　(二)對新入職員工、調動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足三個月或有其它特殊原因的，經考評委員會批准可以不參加年度考評，考評結果視爲中。

　　(三)績效考覈工資比例

　　(四)獎懲措施

　　對員工自評主動放棄者，自評得分爲零，連續二次不參與自評則作“不合格”處理，對考覈主管故意不公正考覈或因個人恩怨考覈時應取消該項考覈結果。被考覈者爲考覈小組成員時應迴避。

　　上述各類人員的半年度績效得分參照考覈等級表中劃分等級。

　　第五部分 附 則

　　第一條 解釋權

　　本制度的解釋說明權屬公司人力資源部。 第二條 實施細則

　　本制度未盡事宜及相關實施細則，由公司辦公室與各部門共同補充，由總經理覈准後實施。公司根據此管理制度規定，擬定員工考覈辦法。第三條 修改、廢除權

　　本制度的最終決定、修改和廢除權屬公司。 第四條 實施時間

　　本制度的實施時間爲20xx年9月1日

績效考覈管理辦法 篇4

　　1.按時間劃分

　　(1)定期考覈。企業考覈的時間可以是一箇月、一箇季度、半年、一年。考覈時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。

　　(2)不定期考覈。不定期考覈有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行爲表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也爲定期考覈提供依據。

　　2.按考覈的內容分

　　(1)特徵導向型。考覈的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一箇怎樣的人。

　　(2)行爲導向型。考覈的重點是員工的工作方式和工作行爲，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

　　(3)結果導向型。考覈的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

　　3.按主觀和客觀劃分

　　(1)客觀考覈方法。客觀考覈方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考覈，如生產指標和個人工作指標。

　　(2)主觀考覈方法。主觀考覈方法是由考覈者根據一定的標準設計的考覈指標體系對被考覈者進行主觀評價，如工作行爲和工作結果。

　　綜上所述，對各級人員的考覈可以從以下方面進行：知識(專業知識、行業知識、社會閱歷等)、工作業績、工作能力(組織能力、協調能力、溝通能力等)、工作態度、工作方法、工作效率、組織紀律、道德品質、配合度、學習精神、團隊精神、成本意識、目標達成、績效改進等。不同職級的人員考覈的重點不盡相同，各考覈點所佔分值權重不一樣，但績效改進是每一位被考覈者都必須包含的內容，它是落實績效考覈PDCA循環的具體體現。

績效考覈管理辦法 篇5

　　一、 考覈目的

　　爲了進一步完善公司分配管理制度，強化公司員工的責任意識與成果意識，並運用該評價的方式，指導、幫助、約束和激勵廣大員工，真正實現收入靠貢獻的分配原則。

　　二、 適用範圍

　　本辦法適用於與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業、下屬關聯企業或公司參照執行。

　　三、 考覈依據及內容

　　考覈依據爲員工的崗位，共分爲五類人員，管理人員、工程技術人員、基本生產人員、輔助生產人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考覈辦法，公司工資管理委員會負責監督管理，各部門可以結合單位具體情況制定相應的考覈細則並實施。

　　對管理人員以崗位工作職責爲依據，認真覈定每個崗位的工作量，具體到每一項工作的分值，從工作目標，質量、方法、進展、反饋等方面，在創新、執行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助，責任心等要素上，實行量化考覈。

　　對工程技術人員按技術項目，以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁 等因素，覈定工作量，制定出易於操作的量化標準，量化分值，實行考覈。

　　對基本生產人員的量化考覈，以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等爲主要依據，結合考覈要素，實行量化考覈。

　　對輔助生產人員的量化考覈，以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等爲主要依據，結合考覈要素，實行量化考覈。對服務人員的量化考覈，以崗位工作目標和責任爲主要依據，在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助，責任心等方面，結合考覈要素，實行量化考覈。

　　實施員工的考覈必須懷本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發現此違章行爲將對部門和員工進行處罰。

　　四、 考覈管理

　　(一)個人月度業績綜合考覈

　　1. 月度考覈根據考覈者當月工作計劃完成情況、工作質量、工作態度、工作協作等四個方面、十六個考覈要素等因素綜合評分，考覈指標應儘可能合理量化，易於操作，考覈力求客觀、真實、公正、公開。

　　2. 個人考覈由所在單位(部門)自行組織，考覈結果上報公司人事勞動部，確定認後，在單位(部門)張榜公佈。

　　3. 當個人考覈得分小於50分時，M3=0，即崗位業績工資爲零。

　　4. 崗位業績工資按月發放，由單位(部門)根據個人考覈結果進行二次分配，餘額作爲單位(部門)獎勵基金。

　　5. 考覈基本生產工人時，如果當月完成工時數超過定額部分，可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。

　　(二)單位(部門)月度綜合考覈

　　1. 單位(部位)月度綜合考覈由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考覈細則並負責實施。

　　2. 分廠管理項目綜合考覈分數滿分爲100分，其中生產管理40分，成本管理30分，質量管理15分，質量控制15分。

　　3. 部室管理項目綜合考覈分數滿分爲100分。其中分廠對相關工作作風考覈20分，管理費用30分，工作效率20分，質量體系(工作質量)30分。

　　4. 考覈結查由綜合管理部負責評審確認，金額由人事勞動部負責計算，財務部負責發放。

　　5. 當單位(部門)綜合考覈分數小於60分時，N2=0，即單位所有人員的崗位業績工資爲零。

　　五、 考覈及調薪管理

　　(一)員工實行考覈晉檔制度，每年調整一次，考覈方式與考覈標準見《公司員工年度考覈制度》。

　　(二)根據崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則，實行考覈晉級、降級制度和末尾淘汰制度。

　　(三)本年度年終考覈成績爲“優”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。

　　(四)連續兩年考覈成績爲“良”的員工，可在本崗位上晉升 一檔工資。

　　(五)連續兩年考覈成績爲“中”或本年底年終考覈成績爲“差“的員工，在本崗位降低一檔工資。

　　(六)對於已達到崗位最高檔次工資的員工，年度考覈時不再晉檔。

　　(七)本年度年終考覈成績爲“差”並進入末尾淘汰的員工，按公司的有關規定執行。

　　某大型集團從1984年創業時的11個人，發展到今天已擁有近萬名員工。當一大批優秀的年輕人被某大型的外部光環吸引來的時候，人們不妨走入某大型內部去看看某大型的人力資源管理，尤其是獨具特色的考覈體系。某大型集團的考覈體系結構圍繞"靜態的職責+動態的目標"兩條主線展開，建立起目標與職責協調一致的崗位責任考覈體系。考覈實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考覈實施。

　　靜態職責分解

　　靜態職責分解是以職責和目標爲二條主線，建立以"工作流程"和"目標管理"爲核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。

　　確立部門職責。部門職責指部門爲實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作範圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。

　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯繫、規章和規範。

　　如一臺電腦從開發到最終消費要經過:需求調研–產品規劃–產品定義–產品開發–測試鑑定–工程轉化–採購–生產準備–生產製造–品質測試–產品運輸–市場準備–代理分銷–用戶服務–信息反饋諸多環節。

　　電腦公司就是通過與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的流程，並在全員範圍內培訓制定工作流程的方法，爲部門協調、運作規範、揭示問題、持續改進、提升效率打下堅實的基礎。

　　制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門爲履行職責而應遵循的工作流程後，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一箇標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考覈等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源於部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一箇部門經理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的;二是將一部分職責分解爲下屬承擔的，三是由本部門牽頭，並由幾個部門共同承擔的。

　　動態目標分解

　　一箇崗位僅僅知道"做什麼"、"怎麼做"還不夠，還要知道什麼時間要做到什麼程度、達成什麼目標。動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關係有機地協調起來。首要過程是戰略規劃。戰略規劃的過程是將企業目標具體化。

　　某大型的戰略規劃分爲三個層次:集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。子公司層次的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指導，業務規劃的結果落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算都必須與業務規劃相聯繫，在"能量化的量化、不能量化的細化"的原則指導下，業務規劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業務規劃要求首先確立宗旨、職責，根據宗旨和職責，在非常詳細的環境分析基礎上得出全年的目標。之後，進行經營預算、業務規劃、管理規劃。

　　目標分解

　　爲保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。各部門根據《年度發展規劃與目標》，按職責一一時間分解爲部門內各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》。處級經理以上幹部，要按季度分解季度目標，並列入處級經理以上幹部的考覈之中，形成《處季度(月)工作計劃隊重要幹部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。

　　具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司採用了"目標任務書"進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環節，重點抓關鍵環節和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，並重點推進監控實施，以保證最終實現目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一箇部門或崗位一箇季度的重點工作目標爲3至4項，日常職責則不在"目標任務書"上體現。把企業宗旨和目標分解到個人的"崗位責任書"和"目標任務書"，爲監控和考覈打下了紮實基礎。

　　將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關係，爲了建立這種聯繫，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和覈算模型，最具特色的是某大型電腦公司的"屋頂圖"。"屋頂圖"是某大型電腦公司根據管理會計原理，結合自己的產品成本結構建立的一箇量化的產品經營覈算體系。

　　電腦公司臺式機事業部通過"屋頂圖"，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、製造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史數據裝進去，就得到清晰的產品成本結構。這六塊成本都可以落實到一箇最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經營管理部負責等等。這樣就建立起一箇架構，使開源節流的任務分解到每一箇部門，控制成本的任務進而分解到每一箇崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考覈指標。

　　專核評價

　　設定職責和目標後，某大型利用制度化的手段對各層員工進行考覈評價:

　　1.定期檢查評議。以幹部考覈評價爲例，某大型集團幹部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。

　　2.量化考覈、細化到人。比如，電腦公司的綜合考覈評價體系分部門業績考覈、員工績效考覈兩部分。部門業績考覈的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業績與部門業績的有機結合;員工績效考瞭解組織目標，將個人表現與組織目標緊密結合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考覈結果實現有效激勵，幫助組織進行人事決策。

　　核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考覈，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在"客戶意識、溝通合作、工作效率"等軟性工作指標方面進行評價，評價結果作爲對部門負責人年度績效考覈的參考依據。

　　通過部門互評，發現組織在工作關係方面存在的問題。民主評議的目的是爲了考察干部管理業績，爲幹部選拔提供參考依據，併爲培養幹部及幹部的自我發展提供參考，建立幹部提升的透明、健康發展機制。員工績效考覈和部門業績考覈每季度進行，員工績效考覈、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業績考覈均圍繞"利潤中心"進行考覈，同時要體現各自的主題業務。

績效考覈管理辦法 篇6

　　IT運維體系不同於研發，他的工作量不容易衡量，在質的方面無法統一標準就沒有辦法衡量量的問題。如何保證運維的工作量的準確評估我想有幾個方面;第一，對於員工的考覈要分成幾個層次，個人能力，組織貢獻，一幫一導師。我們企業之初也是簡單的依據個人技術能力來評定每年的薪資的漲幅，其實這個是錯誤的。

　　他只佔有其中40%-50%的成分。一箇員工的價值是對於企業的貢獻程度有多少來決定，一箇人的能力只代表他自己，他的離開也會給企業帶來一定的麻煩。所以如果它的存在能夠帶動一箇團體的能力上漲，或者針對企業一類問題的技術解決能夠有效地進行發揚和傳播那麼這樣的人纔是我們最需要的。

　　另外就是一幫一的導師制度，我們可以讓他們結對，在每半年員工能力考覈的時候，會針對帶幫對象的成長速度和技術能力級別進行考覈如果該員工滿足加薪的標準，那麼他的導師也將會得到20%-50%的一次性獎金獎勵。在年底考覈時根據該導師的貢獻度進行加薪考評。另外一箇手段是通過投訴管理系統的完善來進行團隊的技術能力持續穩定發展，這是一箇不小的工程，這個方案是我在20xx年提出的。

　　簡單的來講就是將現有的投訴處理平臺進行改進，納入進去一些管理工具和平時維護的一些經驗。也就是把平時的維護文檔和經驗全部錄入系統。包括客戶端和服務器端的故障檢測小工具。當客戶來的投訴會首先經過故障分析工具在